长期雄踞“世界500强”的日本SONY公司创始人——盛田昭夫被称为“日本的爱迪生”，是日本家用电器发明与生产大王。二战结束后盛田昭夫从海军技术军官“转业”到企业，把当时仅有20人的小作坊发展成为拥有10万职工、年销售额400亿美元的企业帝国，使“sony”响遍世界。盛田昭夫曾说过这样的话，“优秀企业的成功，既不是什么理论，也不是什么计划，更不是政府的政策，而是人。人是一切经营最根本的出发点”。

为员工创造舒适的办公环境
在很久以前，盛田昭夫曾经参观过摩托罗拉的电视机装配厂。当时办公室的人吹着冷空调，车间里却异常闷热，声音嘈杂的风扇搅动着热浪般的空气，工人汗流浃背地进行作业，他们脸上的表情显然是非常不快的。盛田昭夫看后觉得，这样的劳动条件根本无法实现高质量的作业，而且面对在办公室里悠哉凉快的管理层，工人们怎么可能对企业忠心？
反观日企，作业车间的环境和条件往往优于工人自己家里。如今日本人的生活水平提高，家用空调也开始逐渐普及。在与国外企业接触过程中，感觉他们常常在诸如装饰厂房、办公室等多余的事情上花费过多的时间、精力和金钱。的确，有的行业需要向客户呈现华丽的视觉效果，但对搞实业的公司来说大可不必。日企讲究的是厂内环境，即营造人性化且便于操作的劳动环境，从而提升产品质量。

员工才是掌握着“第一手资料”的人
索尼公司每名员工平均一年会贡献13个提案。首先，企业并没有强迫员工提出建议；其次，公司认真听取员工心声，一旦发现有优秀的可行性提案便会立即采纳。许多员工提案都是基于他们每天在工作岗位上的实际经验和心得，可谓“第一手资料”。很多时候，只有奋战在第一线的基层员工，才真正懂得如何提升工作效率。如果不是当事者，许多问题便无从察觉，因此提案制度对企业大有裨益。在日本，一起工作的同事之间会自然形成一种互相合作的协同精神，但说到推进企业发展的原动力，年轻人永远是主力军。如果把公司的日常业务交给干劲儿十足的年轻人，干部们就能集中时间和精力去规划公司的未来蓝图。

从工作中获取喜悦感和自豪感
当完成高难度工作时，或者自己的工作成果和任务业绩在公司里得到认同和表彰时，人人都会从心中涌出一种满足感。而欧美的企业家和高管们似乎忽视了这一点。具体来说，美国人习惯于“用劳动换取金钱”的体系，认为“不劳动者不得食，轻松愉快没饭吃”，这种理念有其积极意义。美国的父母会要求孩子做家务，否则就不给零用钱。从教育层面看这种做法是对的，反观大部分日本父母往往都是给孩子无偿提供零用钱。此外，日本和美国的雇佣制度也不同，日本员工即便消极怠工，也不会被随便解雇。因此企业家或高管就必须想办法激发员工的主观能动性。话虽如此，我还是认为不该把金钱作为唯一的激励手段。

人固然需要钱，但人也希望从工作中获取喜悦感和自豪感。譬如，将责任重大的工作分配给年轻员工，即便他目前还没有相应的职务头衔，但由于公司给予了他未来的憧憬，因此他势必会全力以赴。而在美国，头衔、工作内容和金钱往往是互相挂钩的激励机制，即便要让年轻人担负重任，也必须先给予其相应的高工资。在日本，工资往往随着工龄和经验的增加而增加，每年加薪是惯例。如果破例给某名员工特别高的工资，就没法一直给他每年加薪了。一旦工资不再涨，员工势必会失望。因此日企青睐这种“细水长流、逐年递增”的涨薪方式。当然，日企往往同时会采取一套较为复杂的评价体系，对于真正有才者，给予相应的重要工作，从而使其奋发向上、发挥才能，最后将其培养成公司全员一致认可的优秀人才。

听取全员的意见，避免“窝里斗”
协商是日本人极为熟悉的一种处世方法，但这并不意味着所有决定都必须符合团队的全部要求。日本的各种组织和集团为了达成内部协议，往往需要在前期工作上花费大把时间。而正如不少外国的“日本通”撰文所述，协商并非只是由下至上，有时也会由上至下。比如，中层干部提出提案，高层干部予以采纳或加以修正，然后呼吁下属各级予以配合和跟进。当年强推随身听（Walkman）时，盛田昭夫就曾半开玩笑地对员工们说：“如果随身听卖不出去，我就辞去董事长一职。”之所以这么说，就是为了让员工理解“根据我多年的市场营销经验和知识，随身听是一款有前途的产品”。盛田昭夫真诚地对他们详细解释，并敢于担当，因此他们会付出100%的努力助我成功。倘若随身听成为失败的产品，我可没办法把责任归咎于某个咨询机构的市场调研。

不管提案发起人是基层还是高层，一旦成为公司决定实施的方针，全体员工都应竭尽全力以促成其实现。这便是日企的做法。由于事先征求了全员意见，得到了全员认同，因此不会出现在欧美各国时有发生的“窝里斗”，既没人恶意中伤，也没人捣乱破坏。不仅如此，日企的员工往往在自己的岗位上尽职尽责，因此会产生一种团结精神。要做到这点，需要漫长的过程和巨大的努力，在外国人看来，这样的前期工作似乎是浪费时间。而在我看来，这能为企业经营带来好处。

为了让员工们都能够“参政议政”、为公司长期发展而出谋划策，就需要花很多的时间举行会议，从而使讨论和计划内容逐渐具体和丰富起来。在这样的过程中，能够催生出企业哲学，并使其传承。日企的用人制度使员工能够在一家公司持续工作几十年，因此员工能够拥有一个长期且稳定的职业规划。

重视心灵沟通
一家美企招聘一名原本属于行业外的人士，让其担任公司高管。那人上任后便使出狠招——关闭了几处工厂，解雇了数千名员工。《华尔街日报》称赞其为“雷厉风行的优秀企业家”，而日本人却最为鄙视这种做法。在日本人看来，在经济不景气时关厂裁员、缩减经营范围只是低层次的权宜之计。它可能会让下个财务季度的资产负债表变得漂亮，但却会摧毁整个公司的活力。待经济复苏，该公司究竟怎样才能招到能够生产优质产品的忠诚员工呢？盛田昭夫认为，这很难。

如果说日企的经营理念比美企有先进之处，我认为其核心便是日企拥有的企业哲学。在日企里，即便总裁或董事换人，也无法轻易改变企业哲学。日企所具备的“长期规划制”和“书面建议制”能够确保高层管理者与年轻的中、基层管理者之间保持密切联系，从而形成稳固的行动模式及企业哲学。有人说日企在创业初期的发展速度较为缓慢，我觉得可以用这一点来解释。一旦企业的经营方针和理念深入员工人心，公司便能够发挥非同一般的力量和灵活性。
1973年和1979年的石油危机使不少产业和企业陷入危机，而那时有不少日企则表现出了灵活应对的能力。有的造船公司开始制造环保设备、电脑软件，甚至洗碗机；有的矿业公司开始生产保龄球机；有的纺织公司开始进军化妆品领域，如今在日本本土占据了不少市场份额……作为日本企业家，加上在美国的所见所闻，盛田昭夫觉得这些日企的转型方式要比美企合理得多。美国人常常标榜自身“科学合理”的商业判断能力，但在我看来，美国商学院传授的经营学虽然看似合理，却缺乏人文关怀。

日本人做生意讲究“天时、地利、人和”，如果只重视理论或逻辑，则无法取得成功。如果想要高效率和高产能，首先必须提高员工的士气。为此，就必须重视与他们的心灵沟通。有时信赖感高于一切，有时又不得不做出看似不合理的决定。如果对象是机器，或许只追求逻辑没错，但既然与人共事，比起理论，相互理解则更为重要。