商业日益成为科技的创造者。技术创新越来越多地来自工业实验室，并在商业活动和企业内部应用中发挥作用。逐渐地，科技借由企业成为一种创新，在经济活动和社会组织中发挥效用。然而，大多数企业管理者仍然认为科技本身是“不可预测” 的，无法被管理者完全掌控。从组织和管理角度看，与科技相关的活动仍趋向于从企业主要工作中分离出来，成为一种和主要业务分离的甚至完全不同的研发活动，虽然它是在企业中进行的，但并不能被视为真正的业务活动。

企业管理者必须认识到科技发展既为企业提供了机遇，也为企业带来了责任。具体说，这意味着企业管理者需要认识到以下三个方面的事实。

1.科技发展并不比经济或社会的发展更加神秘。它可以被理性预期，也需要被理性预期。企业管理者必须掌握科技的发展动态，至少，他们必须了解科技变革在经济方面可能对哪些领域产生重大影响及如何将科技变革转化为经济成果。

2.科技发展与业务运行并非分离，同时，不能以当前方式对科技进行管理。无论“研发”部门或从事研究的实验室扮演什么角色，整个企业必须被建设成一个有创新能力的组织，它必须能够进行科技（及社会和经济）方面的创新与变革。这就需要企业在结构、政策及态度上做出重大改变。

3.企业管理者需要关注科技对个人、社会和经济所造成的影响和后果，就像关注他自身行为所造成的其他影响和后果一样。我们谈论的是对自身行为所造成的影响必须承担的责任。对于那些一贯对科技持传统态度的企业和商人来说，技术是“神秘的”，是“外部的”，是其他人应负责的东西，因此他们将科技视为致命威胁。但对于那些认为科技是自己的工具以及推动科技发展是自己的责任的企业和企业家来说，科技将带来巨大机遇。

对科技发展进行预判与规划

要说发明创造是无法预料和计划的，则并不符合实际。事实上，使得19世纪伟大的发明家爱迪生、西门子或莱特兄弟真正伟大的，正是他们知道如何对未来的科技进行预判，确定什么是需要的，什么有可能产生真正的影响，并为那些可能最大程度地对科技发展产生影响进而对经济发展产生巨大影响的活动制订具体的行动计划。

就创新而言，我们能够预判并提前制订计划。当然，企业家更关心的是创新而不是发明。创新不是一个科技术语，而是一个社会和经济术语，它指的是通过新方法来改变利用资源创造财富的能力。创新与发明并不完全相同，尽管创新通常会伴随发明而来。谈及创新，我们关心的是它对经济能力（即生产和利用资源的能力）所造成的影响，这是企业通常会参与的领域。应该说，科技并不比其他任何东西更“可预测”。对于企业家及经济学家或政治家来说，重要的不是做出预言的能力，而是实施行动的能力，且实施行动的能力并不是以预测为基础的。

但科技是可以被预判的。通过分析现有商业、产业、经济和市场，找出哪些领域需要科技变革且可能具有经济效益，这并不难——尽管并不容易。然而要想看到那些新的、有效的科技在哪些领域会具有很大潜力，就不那么容易了，虽然这仍然在人类的能力范围之内。只要一个行业的需求很高且不断上升，而且没有展现出相应的盈利能力，那么它就需要并且有机会进行重大科技变革。

人们可在这样的假设上达成共识：在这样的行业中，现有科学技术是匮乏的、落后的、没有经济效益的。这样的行业有很多，要么在经济效益上有缺陷，要么在技术水平上有缺陷，要么两者兼有，它们可以成为 “科技倾向型”的行业。我们同样发现，企业经济活动和市场结构在为新科技提供机遇方面，存在着弱点和限制。问题是，当前的业务和技术无法充分满足市场和客户需求，市场和客户还有哪些需求未得到满足，就是说，进行市场规划的基础是界定需要什么科技，哪些科技适合，哪些科技能以最低的成本带来经济效益等基本问题。

要确定哪些领域的科技创新既可行又高效，一个特别有效的方法便是去了解以下问题：我们在这个行业和这个业务领域中害怕什么？什么是所有人都断言“永远不会发生”，但我们却知道它完全有可能发生并会对我们产生威胁的事？换言之，我们内心是否深知我们的产品和技术，以及我们用来满足市场和客户需求的方法并不是真正合适的，它们已无法再发挥良好的作用？

面对这些问题，企业的典型反应是否认它们的存在。对管理者来说，如果希望为了企业和社会利益而对科技进行有效管理，他们就有责任克服这种近乎条件反射的反应，迫使自己和企业认真对待这些问题。我们需要的并不总是新科技，我们需要的也可能是转向新的市场或新的分销渠道。但如果不思考上述问题，就可能错过科技带来的机遇，这样，科技也就的确会被误认为是威胁。

商人的职能是把个人消费者或社会需求转化为商机。正是因为对这些需求的识别和满足，企业和商人才会得到报酬。当今在城市、环境或能源方面存在的主要问题，同样为新科技提供了机会，并且促使现有科技转化为有效的经济行为。同时，从事科技管理的商人也必须从自己企业对新产品、新工艺、新服务的需要出发，淘汰那些正在迅速过时的东西，也就是目前需要被淘汰的东西。因此，为了识别科技需求和科技带来的机遇，一个人需要做这样的假设：无论他现在做的是什么生意，都可能很快就过时。

这种方法假定目前所使用的产品、工艺和技术的生命周期是有限的并且是相当短的，这样就形成了一个缺口。就是说，由于产品和工艺尚未开发而带来的供给缺口将需要在2年、5年甚至10年内进行填补。这就确定了技术开发的范围和所需的努力程度，因为它明确了现有产品和工艺可能过时的原因，并为它们的替代品确定了标准。为了能够对技术发展产生合理的预期，企业管理者需要了解科技动态，以便识别哪些是需要的，哪些是可能的，最重要的是识别什么样的科技能够提高生产力，它不是人们通常所说的“科学”，甚至也不是“科学的应用”，但它的确始于对新知识的掌握，然后在一个易于被人们理解的过程中，转化为有经济效用的成果，并得到应用。

企业家应是一名科技管理者

真正被缩短的是从新技术进入市场到它被普遍接受所需的时间。市场不会提供太多时间等待企业确立自己的领先地位，更不用说确立领导地位了。但即便如此，前置时间也没像大多数人（包括大多数企业家）想象的那样显著缩短。换句话说，企业家职责便是掌握新知识的动态，了解哪些可被接受且可应用，评估其可能对现有科技带来的影响，并着手将其转化为科技，转化为工艺和产品。

为此，他必须了解自己所在领域的科技。此外最重要的是，他还必须知道重大科技突破往往起源于一个与旧技术知识基础不同的科学或知识领域。从这个意义来说，发展在本领域已被有效应用的专业知识的典型研究方法，很可能是阻止科技进步的障碍，而不是人们通常认为的推动科技进步的主要因素。换句话说，我们需要的是“科技专家”而非“科学家”。在推动科技进步上，一个对科技有良好“感觉”并对知识真正感兴趣的外行，往往比在科技领域受过高度训练的专家做得好，而后者很可能被自己所掌握的先进知识所束缚。

对于企业家来说，成为科学家甚至科技专家是不必要的，甚至不可取。他的角色应是一名科技管理者，这需他去了解科技发展过程及最新动态。需要愿意去提前判断未来科技发展方向，重要的是愿意接受一个事实，就是今天的科技及由其产生的工艺和产品正在过时。他需要在企业弱势和局限中，在市场和社会需求中识别新科技能够带来的机会。最重要的是他需要接受这样一个事实，即科技必须被视为重要的商业机会，而对这种机会的识别和利用正是企业家的价值所在。

企业必须成为具有创新精神的组织

在接下来的25年里，很可能需要与之前相比更大的创新与科技变革。然而与19世纪形成鲜明对照的是，这些创新工作将必须在现有组织或企业中完成，或通过它们（尤其是企业）来完成。人们常说 “大企业垄断创新”，但事实并非如此。相反在过去25年里，小企业和那些新的完全不为人知的企业为成效显著的创新做出了极大贡献。不过，科技变革的主要努力仍越来越多地集中在经济发展和市场开拓方面。这些并不需要“天才”，需要的是大量人才储备和大笔资金。而无论是在商业机构还是在政府机构，人才和资金并不少。

所有企业都必须成为具有创新精神的组织。在过去50-75年里，我们重点是正确地管理我们已知道和理解的东西。科技创新步伐甚至经济变革步伐在过去75年里都异乎寻常的缓慢，这与普遍看法正相反。现在，企业将再次“创业”。而创业的功能正如第一位伟大的欧洲大陆经济学家萨伊在近两个世纪前清楚地看到的那样，就是将现有资源从生产率较低的地区转移到生产率较高的地区。它不是通过发现新大陆来创造财富，而是通过为现有资源和已知并已开发的经济潜力找到新的、更好的用途来创造财富。而科技虽不是实现这一目标的唯一工具，但是一个重要工具，且很可能是最重要的工具。

商业的首要任务被定义为对抗任何一个经济系统内存在的特定“熵定律”，即资本生产率递减的定律。卡尔·马克思正是基于这一规律预言资产阶级制度即将灭亡。而在发达国家，资本生产率不仅没降低，反而还在稳步提高，这与熵定律假设相反。但卡尔·马克思的前提是正确的，如果放任自流，任何经济体都将朝着资本生产率稳步下降的方向发展。唯一能防止它不断下降并逐渐变得僵化的方法，便是通过创业，通过将资源从生产力低的行业转移到生产力高的行业来不断改善资本生产率。因此，越是在科技发达的社会和经济体中，科技就越显得重要。

在接下来的25年里，这个世界将不得不应对人口问题、能源问题、资源问题和基本的公共问题，发达经济体的城市所承担的功能可能会越来越重要，并且越来越独立于政治、社会和经济结构之外，就是说，越来越与政治体制无关。这就需要企业家学会如何建立和管理一个创新组织。通常讲，人们关注的是创新组织的创造力和态度，而它真正需要的是政策、实践和结构。首先，它要求管理层能够对未来科技需求进行预判，能够识别这些需求，并为后续致力于满足需求的行动制订计划；其次，它要求管理层有计划地放弃以前的那些做法。

“创造力”也会在很大程度上成为无所事事的借口。在大多数不能实现创新和自我改善的组织中，问题症结就在于它们不能摆脱那些陈旧的、过时的、生产率低的业务，且还会倾向于把最好的资源特别是优秀人才分配给这些业务。任何人如不能彻底清除废物，最终都会反受其害。要使一个组织具有创新性，就必须有一套完整的政策系统性清除那些生产率低、不再能真正做出贡献的东西。最重要的是，一个创新型组织应周期性地对每一项产品、工艺、活动都进行检验。无论是企业、大学还是政府机构，它们都在系统性地摆脱过去，且无须为自己的创造力担心。它们对新鲜事物有良好的接受能力，因此其管理的主要任务是，从大量的好想法中挑选出最有潜力做出贡献和最有可能实现的新想法。

此外，创新型组织还需要具体的政策。它需要与创新型经济现实相适应的衡量方法和信息系统，而常规、适度、持续的投资回报率则不是正确的衡量标准。理论上讲，创新在产生利润之前需要投入大量成本，它首先是一种投资，在很长一段时间后才会有回报。这也意味着，创新回报率必须远高于企业管理者在业务管理活动中规划的最高回报率。正因准备时间长、失败率高，一个创新型组织中的成功创新，必须着眼于创造一个具有极大财富创造潜力的新业务，而不仅是为已有业务和已完成的工作锦上添花。

必须认识到，创新工作的组织和完成无法在主要负责当前和未来短期业务的经营管理部门中进行。它需要被单独组织，与其他部门在原则与结构上有所区别。最重要的是，创新工作要求在管理上更加自律，有更加明确的方向和目标，且扩展到更大的范围。因此，虽创新型组织是正在进行的业务的有机组成部分，但它需要在组织结构和经营管理上与其他部门分开。

所以，企业家要想建立和领导创新型组织，就必须同时具备两种能力：既能管理已知的东西，又能创造新的未知东西。他们必须能够优化现有业务，并将未来业务的潜在机遇最大化。对大多数企业家来说，这样的想法很奇怪甚至可怕。但那些分布在全球各个国家的真正具有创新精神的企业能够证明这项任务是可以完成的，且确实具有可行性。我们最需要的是一种认识，一种到目前为止大多数管理学思想和几乎所有管理学文献都缺乏的认识，即创新型组织是一个独特的、与传统组织完全不同的组织，如果仅是在经营管理组织上稍做调整，则不能称之为“创新型组织”。

结论

科技已不再像从前一样是管理领域的“灰姑娘”，它的走向将在很大程度上取决于企业管理者管理科技的能力和意愿，同时，它的走向也将在很大程度上决定企业的走向。我们需要新科技，无论是重大“突破”还是那些新闻头条很少关注的在技术上成就虽小但在经济上很重要且富有成效的变化。如果一家企业不能提供这些新技术，那么它就将被取代，而且应该被取代。科技管理也将不再是一项交给研发部门的技术人员去完成的独立的活动，它将变成管理的核心任务。