三个平衡

企业创新与守恒的核心任务是什么？归结为四个字：“三个平衡”：一是平衡扩张与控制（空间取舍）；二是平衡效率与效益（利益取舍）；三是平衡短期活下来与中长期活得好（时间取舍）。

外部市场（空间取舍）

业务要导向扩张，机会驱动，要抓机会聚焦公司主航道、主营业务向外谋增长。基于这一点，企业要不断地推出具有竞争力的产品和服务，以提升企业核心竞争力。同时又要保持企业稳定发展，不能无序、无效扩张，要平衡扩张与控制，步子不能迈得太大，要适时“点刹车”。

内部运营（利益取舍）

不断通过信息化、数字化、智能化提高效率，同时要保证质量，提高投入产出效率确保效益，这是平衡效率与效益。

生存与发展（时间取舍）

短期要活下来要有现金流，中长期要活得好。如研发投入，一方面，如短期减少研发投入可能为了企业面子，利润表好看一些，但可能会丧失中长期更有竞争力产品，最终失去市场，继而丧失未来。另一方面，如短期过多投入研发会增加成本费用，大量占用现金流，不一定有回报，这时风险可能就增加，企业短期活不下去，所以要平衡短、中、长期投入。

公司经营核心就四个字：资源配置。资源如何配置？关键是解决三个问题——资源配给谁？配多少？何时配？资源配给谁是战略选择；配多少是强度、密度问题；何时配是节奏问题。资源配置时要优先配给那些有经济价值的客户。什么叫经济价值？能贡献利润和现金流。如一个合同能不能签，首先看它有没有贡献正的利润，第二看它有没有贡献正的现金流。如果贡献了就有经济价值。如果没有经济价值，要不要签？一般情况下，不签。但公司会从第二个维度即战略价值维度考虑。没有经济价值但有战略价值，即如果这单不做，后面永远没机会，如3G不进去，4G升级时就没你。这种业务可能没经济价值，但有战略价值，是面向未来的，叫“果树模式”业务。不仅基于短期经济价值，而强调有限资源要配给有经济价值的客户，或有战略价值客户，或二者兼而有之客户。除“果树模式” 还有“水稻模式”业务。所谓“水稻模式”就是一茬一茬的，如住宅地产是典型“水稻模式”，商业地产则是“果树模式”，SaaS也是典型“果树模式”，因这些业务可能前期拓展培育的成本高一些，但必须要做，后期才能持续挂果。创新守恒核心任务就是三个平衡：平衡扩张与控制，平衡效率与效益，平衡短期与中长期。最终是为实现投入与产出的动态平衡。如从财经视角看，除了有利润，还要有现金流支撑，要有现金流利润。

提升效能

提升效能是一项系统工程，关键要素有：1.人力资源。从财务视角看，在报表上是没有体现的，因财务基于谨慎原则是按历史成本计价。但人力资源是无形资产，很难计量，这并不代表人力资源不重要。相反人力资源是最重要的一笔无形资产，而对人力资源的管理尤其重要。2.组织保证。我们的能力要构筑在组织上而不是在个人英雄上，要打造组织能力提升效能。3.流程支撑。流程是最佳实践的总结和固化，最好的流程不是越长越好，也不是越短越好，而是简单易用，像水流一样顺畅流动不泛滥。一个企业要提升效能，流程本身要有支撑，简单易用，契合真正的业务流。业务、人、流程如何协同？概括起来是业务是在价值创造、价值评价、价值分配的价值循环中顺畅流动。要有组织承载业务，流程是最佳实践的总结和固化，所以流程要反映业务，组织要匹配流程，公司目标是流程化组织建设，要基于组织、流程构筑能力，提升效率。

降本增效

降本增效对运营与管理能力的要求是怎样的？在哪里下功夫？怎么下功夫？降本增效是企业另一个终极命题。一个公司的产品和服务、解决方案在市场上怎么有竞争力？要么体验比别人好，要么质量比别人优，要么价格比别人低，要么综合比别人强。降本是很多企业都在提的，但首先要搞清楚降的是什么本？成本的主要矛盾是什么？比如茅台酒，贵州茅台厂家销售价格是1499元（终端零售价格在2900元左右），但茅台酒生产成本及材料价格只有48元，占3.2%，销售费用46元，占3.1%，管理费用78元，占5.2%，纳税96元，占6.4%，主要费用是经销商的费用495元，占了33.3%。就是说成本不是它的主要矛盾，主要矛盾是渠道费用、经销商费用，剩下的是净利润，736元，占收入49.1%。再如矿泉水，一瓶1.5元矿泉水，产品成本只有1分钱，占0.67%，费用结构是运营和广告费0.22元，占14.7%，经销商费用占26.7%，0.4元，瓶子、包装费用0.17元，占11.3%，大头是零售店费用，面向消费者终端店费用占33%，0.5元，厂家利润13.3%，0.2元。这足以让矿泉水企业赚得盆满钵满。再如苹果手机，一部iPhone11，128G配置售价849美元，成本占373美元。人们可能认为芯片最贵，其实不是。成本中显示屏最贵，70美元，占18.8%，是主要矛盾。所以降成本首先要抓显示屏，其次才是芯片， 58.5美元，占15.7%，再次A14处理器，40美元，占10.7%，这是成本TOP3的主要矛盾。但芯片又很重要，有战略重要性，类似高铁上的“永不松动的螺母”，螺母松动了高铁就很危险，高铁首要的是安全。螺母在高铁总成本中占比其实不高，但很重要。回到问题上来，降本首先要搞清楚主要矛盾是什么？我们把成本分为三类，第一类是产品成本，很多行业包括服务业，产品成本不是主要矛盾，但对制造企业讲，产品成本是主要矛盾。第二类是管理成本，管理成本是半显性半隐性的。第三类是时间成本，是隐性成本。如对金融企业时间成本、机会成本是主要矛盾；对制造企业产品成本是主要矛盾；对服务业讲，管理成本是主要矛盾。所以首先要区分哪些是主要矛盾，在主要矛盾里抓什么，抓住主要矛盾后看降本机会点在哪里。就如贵州茅台、矿泉水、苹果手机，一个是白酒行业，一个是饮料行业，一个是高科技消费品行业，它们主要矛盾不一样，降本重点也不一样，所以要基于企业成本结构分析降本。

综述

面对企业在发展过程中的创新业务、成熟业务、现金牛业务等各种复杂业务，降本增效核心重点应放在哪里？首先，不要把成本仅看成是成本，要把成本看成是一项投资。如把成本看成是一项投资而不仅是一项花费的话，你可能面向的是未来，会更多考虑对于创新业务、成本费用要怎么投。有一个原则，对创新业务、面向未来的业务要保下限，即使公司盈利状况不是很好，公司也不能失去未来，要保下限，确保对创新业务的基本投入，不能因现在不好就没有未来。第二，对于成熟业务如现金流业务，要有效率改进的自我约束和追求。总之，创新业务保下限，成熟业务按率改进，基本上就把现在、未来，今天、明天都考虑到了，不至于在活下来时丧失未来。

本刊记者/何绍茂（作者系华夏基石高级合伙人、业务副总裁，华夏基石战略财务研究咨询中心总经理，首席战略财务专家，原华为海外CFO）

编辑/陆佳

本文刊载于《中外企业文化》2023年9期