中国企业发展到今天，需要寻求新的“嬴的道理”。新的嬴的道理是什么？还是要回归到经营管理本质：效能。效能实际上包括三个层次，即效率、效益、能力，过去只谈效率、效益，现在还要加上能力，最终效率、效益还是体现为企业市场竞争能力、企业抗逆周期生存和发展能力。

企业生存环境、竞争环境发生根本性变化

效能时代是一个新能力时代。为什么要赋予一个“新”？现在整个企业生存环境、竞争环境发生了根本性变化，分三个层次。

1.从全球竞争力角度讲，现在中国企业面临全球产业链、供应链重构的挑战，要站在全球产业供应链角度思考中国企业效能问题。管理得再好，但被别人“卡脖子”，核心产业资源不在你手上，核心技术资源不在你手上，核心工艺都被别人掌控，你再努力也没多大生存空间和竞争力。美国就厉害在通过创新占据了产业制高点，掌控了产业核心资源与要素。笔者认为，我们要虚心学习德、日企业的工匠精神、产品主义思维，学习它们可持续发展的使命感，学习长期价值主义追求，但我认为，在产业互联网与新智能时代，德、日企业代表不了未来，虽然它们在技术上、产品上能做到全球最好，但在全球产业链整体上同样被美国打压。为什么日本经济近20年持续低迷？就因企业再有独创技术与核心能力，再追求可持续发展，但在产业互联网时代、新一代AI时代，德、日企业没有产业互联网优势，没有足够全面丰富的AI应用场景。ChatGPT为什么不可能在日本和德国产生？就因它没有大规模数字化和产业互联网应用场景。工业文明时代，德、日企业可靠产品与技术打遍全球，但在产业互联网、数智化时代，并不看好德、日企业。因它们没有全球产业链核心竞争优势，没有产业互联网竞争优势，没有大数据优势。德、日企业可把产品做好，发展先进技术，但它们没有大数据，没有算力算法，没有产业互联网，没有大数据与丰富多样AI应用迭代场景。再，德、日企业不掌控全球产业分工的主导权，而美国掌控。在产业互联网时代只有美国和中国有大数据和产业互联网及Al应用场景优势，未来世界只有美国和中国可能成为全球产业主导者与霸主。美国为什么要打压中国？实际上就是它发现在WTO框架体系下美国产业被空洞化，虽占据产业技术、互联网优势，但整个实体产业被掏空。虽美国仍占据产业最高端，但在全球分工体系中，它产业中低端已空洞化、不完整了。所以美国要改变游戏规则，要进行产业链转移，重新把产业链霸主掌控权夺回去，从特朗普到拜登都在做同一件事，就是联合全世界摆脱对中国产业链的依赖，这是美国国家战略。中国必须要考虑在全球产业链重构的过程中的新能力和产业链效能问题，这是宏观背景。尤其是世界500强企业，为什么要发展技术？我们要抢占资源，形成自己独立的产业体系，为什么中央把这个作为国家战略来看待？这是一个思考要点。

2.从企业生存和发展的宏观环境和自身能力讲，中国经济发展到今天，进入新常态化与高质量发展阶段。新常态就是中国经济经40多年高速发展，不再是一路连升，可能会下行，经济会有周期性起落，有高峰有低谷，过去中国企业习惯了在顺风顺水中抓机会获得快速成长，而现在需要在经济发展的起落中提升抗逆周期生存与成长的能力。最近提的较多的叫抗逆周期成长能力，抗逆周期有五大能力：一是抗经济周期的波动，经济与产业会有周期性波动，企业要有能够抗逆周期的生存和成长，扛得住经济与产业的起落波动，尤其是逆势生存与成长力。

二是抗行业平均利润率下降的盈利能力，任何一个产业的发展一定会出现平均利润率下降的趋势，在平均利润率下降的趋势下，企业能否靠技术与成本优势，比别人更有盈利能力？三是抗产业的集中趋势的能力，因为任何一个产业最后都会走向集中化。中国经济发展到今天，各产业趋于集中化，因过去我们产业太分散，在整个产业集中化趋势中能否成为“剩者”，成为头部企业，成为细分领域的隐形冠军？四是企业内在的成长瓶颈，突破成长瓶颈的能力，从小型企业到中型企业再到大型企业，总要经过很多的成长瓶颈，包括组织能力瓶颈、流程瓶颈、人才瓶颈等，能不能突破成长瓶颈，走出过去的成功陷阱，实现创新与变革成长？五是抗人的生命周期局限，人的生命都有限，企业家寿命再长也有退出历史舞台的时候，能不能通过好的治理机制，选好接班人，实现基业继创，这是一种可持续发展能力。这是中国企业要具备的抗逆周期五大能力。

3.从技术革命、数字化、智能化讲，我们进入了数字化与生成型AI的新时代。这个新时代也是新效能时代，叫数字化与AI效能创新与重构提升的时代。整个企业效能和能力的提升不能背离数字化，需要借助AI技术赋能。大热的ChatGPT，将来恐怕80%咨询师都要失业，以后ChatGPT就可做企业诊断与咨询方案报告，因它有学习能力。ChatGPT在知识性工作领域有优势，并不仅是体力劳动替代，凡按逻辑、能计划的、流程化的、重复性的、结构化的、需要广博知识的知识性与创意性工作都可能干不过ChatGPT。这个时代要重构商业模式，而且这个时代不是一个简单的效能管理，它是价值管理时代，因真正进入数字化、AI时代，不是简单的所谓基于专业分工的效能和协同问题，人类社会真正进入经营客户、经营人类资本价值的时代，进入价值管理时代。价值管理时代要经营客户全生命周期，要经营人才，要真正体现人力资本价值。将来的工作场景就是人与AI智慧人、AI数字人的合作，一个人带两个AI助理就可以了。

在遵守经典基础上重构企业效能

这个时代企业要面对的已不是简单的降本增效。当然，提高企业效能，加速企业效率，经典道理没有变，如流程效率、科学决策与管理效率、内在机制效率，责、权、利、能、廉五个效率要素是永恒的。但现在要跳出传统效能时代，要赋予效能全新含义。在遵守这些基本效率基础上还要进行价值与效能重构。这种重构体现在：

1.提高战略决策与战略执行效能，将企业家精神嵌入组织能力中，因在新的生态化战略思维条件下，企业战略不再是预先规划出来的，它来自企业家的洞见和企业家精神，来自企业家的信念与能量汇聚。在将企业家精神嵌入组织能力过程中保持方向大致正确，不需把未来都弄明白。方向大致正确会带来一系列战略上的成本支出，如战略探索成本、试错成本，这些是企业的新成本。试错成本是必须要付出的，现在很多企业遇到这个问题。尤其搞财务的，现在要降本增效就不允许试错，一切是结果导向。但在新的战略思维下必须要试错，要承受试错成本，承受在干的过程中的迭代成本、对未来探索的风险成本，这个成本不能降。

2.现在强调的是生态，生态必须要利他，要利他就不能吃干榨净供应链与合作伙伴。过去讲成本降低就是压榨供应商，很多行业头部企业过去都这么干，行业内供应商苦他们久矣！华为现在提出生态战略，核心是利他，利他就是要让别人赚钱，让整个生态都挣钱。要做到利他就要让利，让利就意味着成本要增加而不是降低，就必须要有高毛利来源。现在的创新是复合创新的成本时代、总成本支撑的时代，不是单一成本降低；有的成本要增加有的要减少，是系统成本或叫复合式成本。现在也是复合效能与系统效能的时代，所以要关注成本的结构效能。降本首先要了解成本，了解成本的主要矛盾，但面临生态要做到利他，而不是简单压缩供应链相关利益人。

3.从组织角度讲，要通过组织变革提高效能，提升能力。未来组织确实是一个敏捷型组织，是平台化＋自主经营体，它的管理成本一定是最低最有效的。未来组织中间层会越来越少，完全可削减中间层，中间层是企业最大的管理成本。数字化时代，平台型组织里面首先降的是管理成本和内部交易成本。信息透明了，内部沟通成本和交易成本肯定会降低。另外，组织最重要的是通过赋能放大每个人的价值创造能力，放大人力资本的价值创造能力，通过赋能降低组织成本，使每个人价值创造能力放大，使群体智慧和能力能够实现聚合。在产业互联网时代、数字化时代，企业核心是聚合成长，要研究聚变，能力要产生聚变，而不是分蘖。过去我们在战略上叫“有多少资源干多少事”，未来是挖掘一切可能性，整合一切资源，实现跃迁式成长。比如新东方完全实现变道，利用资源、能力，东方甄选一年卖农产品几百亿，它的核心能力聚焦在董宇辉等几个主播身上，但每个主播背后都有一个强大团队与组织作支撑。虽然强调组织能力，但实际上要承认个体力量的价值。现在组织能力已不是过去那样，组织更多的是赋能，在工业文明时期个人完全离不开组织，而在产业互联网时代离不开几个牛人，所有人都要靠这几个牛人吃饭。这就是量子力学的观点，不是单一中心化，而是多中心，小人物能成就大事，个人力量有时可大于组织。既要低成本又要技术创新，还要产业化，而且人必须要有复合能力，必须是“海陆空”都干过，现在打的是立体仗、系统仗。从人力资本角度讲，现在特别强调自我价值，强调组织自进化，除别人赋能，还要有自我价值。每个人都是效能的加速器，都是一个小宇宙，都是自我赋能、自我加持的能量场，你自带能量，自己有加速器，自己就能产生知识的话，将来链接的能量就越多。

重构新能力，归根结底要进行认知与思维革命

现在我们的思维还停留在工业文明的传统思维，讲的是数字化、智能化时代新概念，但思维模式还是工业化时代思维。华为宣布不做整车，笔者认为既对又错，错在对“整车”的认知思维还是传统思维，认为整车跟软件是分离的，但未来软硬是结合的，只是实现路径不一样。软件企业离不开硬件，硬件离不开软件，线上线下高度融合，虚拟跟现实融合。永远不做整车，这是工业文明时期的二元对立思维，要么做软件要么做硬件，否则不做。包括一些争论，如到底是技术驱动还是产品驱动，事实上技术驱动和产品驱动现在是合二为一的；到底是市场创新还是产品创新，而产品创新和市场创新都是波粒二象性，要同步进行，等等。笔者认为，未来思维上，华为可以是一家技术＋产品驱动型公司，具双重能力，光做技术没有产品肯定也不行。现在微软、Google及马斯克的公司软件很厉害，硬件也很厉害。他们代表着未来方向。为什么？未来软件一定要有材料的革命，马斯克是软硬通吃，微软也是，纯粹的所谓软件企业未来也得往线下走。所以，这个时代是软硬结合、虚实结合、数实结合（数字和实体），因此，在这个时代我们的思维必须要穿越、跨界，要进行认知与思维革命。现在最大的问题还是认知问题，用新概念，但思维还是旧思维。如战略聚焦问题，不是不聚焦，现在是先开枪再瞄准，开枪跟瞄准同步，过去是先瞄准再开枪，次序分得很清，现在是瞄准和开枪同步。再，不是不聚焦，而是要动态聚焦，先是部分聚焦，把鸡蛋放在一个篮子里就死定了，必须放在10个篮子里，然后从10个篮子迭代到两个篮子，最后迭代到一个篮子……所以，组织文化要包容、开放，因为这是个需要思维重构、认知刷新的时代，允许各种“奇思妙想”、各种试错探索。

文/彭剑锋

编辑/陆佳

本文刊载于《中外企业文化》2023年9期