当组织和文化支持企业的基本竞争地位时，它们就是优势的来源；当它们阻碍效率、变化和创新时，它们就会成为战略问题。“愿景”“增长战略”这样的豪言壮语往往会让人忽视正在恶化的组织问题，这才是问题。优秀的战略性领导者，应拿出与推进外部目标同样的精力来应对内部问题。导致问题的，与其说是竞争或技术变化，不如说是一个组织应对能力的不足。要么是需要的技能不存在，要么是组织的领导、结构或过程出了问题，使这些技能无法被识别和应用。这些问题的症结，总是在于领导者如何设计组织或者如何管理组织。

通用汽车公司——寻求支撑点

通用汽车（GM）——这家在20世纪50年代被彼得·德鲁克奉为卓越典范的公司已奄奄一息，远远落后于后起之秀丰田和复兴的福特和克莱斯勒。是什么阻碍了通用汽车？

一位来自通用汽车的高管艾伦极其精确地描述了通用汽车的情况，就像病理学家指出绝症的迹象一样，他一一指出了一些项目：诚实的分析被捏造谎言取代、猖獗的野心家主义、令人难以忍受的官僚主义、缺乏信任，以及对每一个计划没完没了地反复检查。他总结道：“有很多有才华的人，感觉他们所有的精力都用在了内耗上，与公司内部的人过招，而不是向外与市场打交道。”艾伦带来了一本玛丽安·凯勒的《如梦初醒》(Rude Awakening)。

“书中描述的是1982年左右的情况。”他大声读道：“‘员工们并没有感受到激励，要更有效率或更有创新精神。公司的结构和重视一致性而非创造性的企业文化阻止了这种情况的发生。奖励系统自动发挥作用。等上几年，支持领导的路线，你就不会受到伤害’。”他总结道：“十多年过去了，角色变了，但情节没有变。”一位法国产品经理说：“关键是领导层，是高级管理人员的问题。每个经理都会从上级那里得到关于什么是可以接受的暗示。如果某家公司有一种不诚实的从众文化，那么它一定来自上层。”

有人倾向于将组织视为领导者的延伸，有人倾向于注重技术能力，而也有人常强调激励的重要性。其他评论集中在公司的官僚主义及缺乏一套明确行为准则等问题上。一位英国金融专家表示：“通用汽车过于臃肿，那么大规模的组织难以改变，必须把它拆分成更小的碎片。”

笔者转向艾伦，询问他对此有何看法。艾伦的回答出乎意料：“大家所说的都没错，而且问题还不止这些。”大家对这种肯定却显得有点失望，他们想要一个明确的决议——即使不是行动计划，至少也要有一个明确的诊断。通用汽车的问题不可能是“一切”都是它的问题。当然有一种方法可避免这个局面。他们看到了大量的问题，但没找到症结所在，即一个关键的支撑点，当按下这个点，就能让拼图的碎片各就各位。

位于底特律的GM大楼

2009年通用汽车终于迎来了一个转折点——有史以来最大的工业企业破产。那时它有820亿美元的资产和1730亿美元的负债。破产使通用汽车得以削减工资，摆脱一定的巨额负债，并获得美国政府约500亿美元的投资（后偿还）。

下一个杠杆点是2006-2014年发生的点火开关问题。雪佛兰Cobalt和庞蒂克G5s点火开关设计出现问题，最终导致124人丧生。安装这一点火开关的汽车经受震动、膝盖撞击或大的摇摆，钥匙会将点火开关从“运行”转到“辅助”，这样会切断安全气囊供电。

一内部调查显示，工程师们知道开关存在问题：尽管一名州警察的事故报告已将这两者联系起来，但工程师们并没将已知点火开关问题与已知安全气囊部署问题联系起来。在瓦卢卡斯报告中，他对通用汽车工程师对于汽车作为一个系统的实际功能知之甚少这一点表示惊讶。瓦卢卡斯的报告还提到通用汽车文化问题：一名经理曾表示，“如果一名员工在五年前试图提出安全问题，他会遭到反击”。工程师们也没有重视这个问题，高层经理并没把这个问题提交给上级。他们的共同点是召开更多的会议，并把这个问题提交给更多的小组或委员会。

该报告还记录了公司内部所谓的“通用敬礼”和“通用点头”等社交行为。所谓的“敬礼” 动作是抱着胳膊，手指指向别人，表示责任在别人身上。所谓的“点头”是委员会取得了一致意见，但没有真正的采取后续行动的意图。首席执行官玛丽·巴拉主持了数百万辆通用汽车因点火开关问题而被召回的工作。通用汽车向美国政府支付了9亿美元的刑事罚款，原因是该公司未能迅速解决问题并提供解决方案，此外公司还拨出6亿美元用于赔偿受害者。

这一经历似乎推动了通用汽车的变革。玛丽·巴拉杀死了公司母体，把整个组织变得扁平化，她借此解雇了15人，组建了一个由高层管理人员组成的团队，让他们对解决问题的行为进行模拟和建模。通用汽车放弃了原有一些品牌和与之相关的整个部门，它拥有的是新的电动汽车，并正在研究自动驾驶汽车，目前该公司已恢复盈利。

惯性和规模——诺基亚的组织和惰性

物体具有惯性，质量越大，改变其运行速度或方向所需的力就越大。通常，大型组织也面临组织惯性的问题。面对大型组织，人们一开始都充满敬意。当大型组织取得成功时，那就意味着它解决了大规模治理的实质问题。随着规模的扩大，管理问题也随之增加。规模增加了协调大型专家团队的难度，也会稀释每个个体努力的效果，从而使激励变得更困难。因此，对一家成功的大公司来说，其管理者一定已找到解决这些困难的结构和过程。并不是说，这些困难被解决或消除、不存在了，而是说，成功的公司已找到控制规模成本的管理方法。

2007年，诺基亚在移动电话领域首屈一指，出货量占整个行业的一半以上。五年后，它的份额惊人地跌至5%以下。对许多人来说，诺基亚失宠的原因很清楚，《纽约客》一篇文章的总结简短而甜蜜：“诺基亚的遭遇已不是什么秘密——苹果和安卓碾轧了它。”

这么说没错，但事情远不止如此简单。诺基亚引以为豪的工程技术发生了什么变化？在1996年就生产出行业内第一款智能手机的公司到底发生了什么？诺基亚固守过时的塞班操作系统加速了它的衰落，而这种惯性反过来是其组织和领导方式的结果。我们很容易得出这样的结论：诺基亚固守塞班系统、不断推出新型号产品的战略导致它的衰落。但更深层次的问题是：为什么没有人采取行动来解决这个问题？这种致命惯性的根源是什么？答案在于四个方面。

第一，该行业将卓越的核心从制造硬件转向编写与硬件集成的软件。

第二，领导层对软件开发知之甚少。高层管理人员设定了业绩目标，但却完全没有认识到公司面临的是结构问题和软件问题，他们没有认识到这些问题的症结所在。

第三，矩阵结构分散了管理者的责任，以至没有特定的人负责创造出一种新型的触摸屏手机，至少没有人拥有必要的人事权和财权来执行这项任务。一旦公司迅速扩大规模，工程开发就成了家常便饭，经理们都忙着实现财务和上市时间目标。公司内部任何一个有专业技术知识的人，都没有权力像谷歌那样放弃旧的塞班系统去开发一个更好的操作系统。

第四，高层领导风格在人际交往方面的表现不是平易近人而是咄咄逼人。研究人员在采访了76名诺基亚经理后发现，中层管理人员和工程师觉得需要被迫做出乐观的承诺，尽管他们知道这些承诺是虚假的。一些人强调，奥利拉在1992-2006年担任董事长期间，常“喜怒无常”，动辄“声嘶力竭”地对身边的人大喊大叫。

组织变革

好消息是，像那些影响诺基亚和通用汽车的组织问题可以被成功解决，办法就是使用症结战略问题解决原则：诊断、简化到症结问题、性能概念和一致的行动。在许多新的基于互联网的数字公司中，由于缺乏工厂、固定资产、工会和传统公司的庞大管理结构，变化可以很快到来。这让改变变得更快，但对于那些被迫靠边站的人来说，痛苦并不会减少。

而对于许多组织来说，真正的变革似乎遥不可及。受过良好教育、心怀善意的经理坐在复杂组织的顶端，这些组织是数十年前由才华横溢的企业家创立的，随时间推移，它们变得像迷宫一样复杂，导致许多人对自己监管的技术或流程知之甚少。通过研究经营成果报告进行管理，只能创造出“战略”，而这些“战略”无非是对更好结果的要求。

对传统公司进行根本改革可能需要数年时间。笔者详细追踪了大约10个“转型”案例，这些案例都是结构和功能发生了根本性变化的规模相当大的公司，它们平均更新时间超过五年。看看它们高级领导团队名单或照片，前后对比一下就会发现，大多数人的名字和面孔都变了，所以转型意味着高层领导的变化。关于组织变革目前已有大量相关文献，这里想强调一些笔者认为很重要的方面。

高层领导必须致力于改变，而不仅是口头上的改变——不管公司规模多大，最高层核心团队都是5-8人。他们管理和指导的是一个由20-40名经理组成的团队，负责变革过程。如果没有这个团队，在思想上跟上核心管理层并在日常工作中带头冲锋，那么企业要想变革，除墙上挂满口号之外，什么也不会发生。

在设计真正的变化之前，必须先精简复杂的组织。第一步是清除不必要的企业生产活动，将它们外包，分配给分包商，或干脆丢进垃圾箱。然后要去除企业多余管理层级，这个层级只能过滤信息，而不会给企业添加任何东西，以此来实现进一步简化。然后，必须把大的单位拆成小的单位，这样会打破政治巨头的统治，并减少亏损企业在大集团内部得到补贴的舒适感。

反过来，这么做又使更多的单位暴露在“大扫除”过程中。要想做到进一步简化，可通过减少多样化、减少所制造的产品及减少所服务的利基市场来实现。一旦进行简化，就更容易看到和理解企业基本运行情况与规律，真正的更新就发生在此时。到这个阶段，最常见的方法是将中层管理人员分别组成团队，每个人都被分配到特定任务，解决公司面临的特定问题。这些问题通常不是组织本身问题，而是业务性能问题，无疑需要团队寻求战略和组织架构方面的补救措施，能做好这项工作的团队将形成新一代领导层的纽带。

IBM的新生

1993年初，IBM聘请郭士纳担任新的首席执行官，在接下来的三年里，他在IBM所做的改变成了组织变革的经典案例之一。郭士纳的关键见解是， IBM拥有极其广泛的技术，董事会与客户接触的渠道也极其广泛，这两点任何其他公司都无法与它匹敌。但将公司整体组织划分为产品和地理领域的封地，阻碍了这些技能和资源被部署给客户。此外， IBM 有一种抵制变革的强大文化，郭士纳评论称，改变一种文化是非常困难的，你不能将你的想法强加于人。改变文化的时候，你要处理的是人们的信念和承诺，所以这往往是一个多年的过程。你要经常谈论这个问题，关于为什么应该采取不同的行为，要给他们一个理由。你要把它与企业的战略联系起来，与他们自己的个人利益联系起来。

IBM前主席兼首席执行官郭士纳

做到这一点总共花了四、五年时间，郭士纳认为，从文化角度看，公司应作为一个连贯整体来行事。他投入了大量时间和精力来记录与传播他的这一观点，为此他提出“一个IBM”的口号。尽管如此，在IBM中占主导地位的文化是由“不同意”程序确立的，这是一种官方制度，任何重要行动都可能被任何重要高管否决。郭士纳写道：“这种独特的僵化和敌意经常会降临到我的家门口。我发现，我如果仅仅是指派某人去做某事，并不意味着任务就能完成。几天或几周后，当我发现这一点时，我问为什么。一位高管回答说，‘你提出的似乎只是一个温和的要求’或者‘我不同意你的意见’。”

从一开始郭士纳就开始了一项基准研究，他发现IBM的设备价格太高，其费用是竞争对手的四倍。他降低了主机价格，然后想办法削减约70亿美元开支。1993年，75000人被解雇，在精简过程中，许多业务被出售或关闭。对于这家IT行业的领军企业最能说明问题的是，它有128位首席信息官，管理着全球125 个不同的数据中心，而把IT部门和数据中心减少到3个，至少节省了20亿美元。

在推动变革方面，郭士纳提出的最具创新性的方法是创建公司执行委员会(CEC)，这个机构有10名成员外加郭士纳。CEC每个成员都被赋予对特定变更计划的完全执行权：采购、销售、IT、产品开发、制造等。这些高管全职工作就是做出改变，就像旧时代国王统治下的总督一样，他们拥有雇用、解雇、重新分配和重组的全权，以推动公司重组。在IBM，企业文化的改变注定要慢一些，但通过强制变革和人员流动，最终做到了这一点。

一次在加州大学洛杉矶分校，笔者采访了一位年轻、富有创新精神的文化人类学者，他对组织中的惯性和变化的看法是：“改变一个群体的规范的唯一方法就是改变首领。在所有人类群体中，首领定义了思考和行动的‘正确’方式。改变首领就改变了行为。”重要的是，那个首领不一定是正式负责的人，而是每个人都尊重和想要效仿的人。

IBM随着新的领导者的出现，公司文化逐渐发生变化。成功导致富足，富足导致松懈，而警惕性的降低，会使旧的结构和做法在保质期之后仍存在很长时间。出现问题后，才华横溢的高管可能会被招来改造和更新公司，采用新系统，更新管理逻辑。过了一段时间情况再次发生变化，那些曾经新的结构和过程又变成问题……要让一家大型、成功、盈利的公司同时专注于生产力和变革无疑是非常困难的，但我们能做到二者兼顾吗？