亚马逊从1997年上市到现在市值已超万亿美元，20多年增长2000多倍。创立之初的亚马逊只是一家销售纸质图书网站，今天已成为当之无愧的全品类网上商城；除电子商务，亚马逊同时还是一家科技公司，在多个领域都卓有建树。作为一家伟大的公司，亚马逊扩张与成长的打法对企业家、创业者、管理者非常有借鉴意义。

经营哲学

企业家分为两类：一是逐渐能对自己经营行为有哲学层面认识和反思的企业家；另一是一直没有成为这种升华的企业家。这种升华的企业家到了一定境界都是“哲学家”，无疑贝索斯是前者。2005 年致股东信是典型代表，从这封信中可较完整地看到贝索斯经营哲学的系统深化。在信中贝索斯辩证讨论了一个重要问题：如何看待数据分析。一方面，他大讲亚马逊如何基于数据分析进行决策；另一方面讲要对数据分析进行超越，要善于用大方向感和判断力取代简单数据分析。数据分析是重要的，但数据并不能替代经营理念。贝索斯写道：亚马逊很多重要决策都是基于数据分析做出的，答案是对是错、是更好还是更差可让我们一目了然。如是否设立一个履行中心就是依靠数据分析做决策的例子。我们用配送网络中的历史数据去估计季节波动的峰谷，然后用模型去探索如何发展新的配送能力。我们研究预期中的产品组合，包括产品的尺寸和重量，来决定我们到底需要多大的运输空间，判断我们是不是需用新设备去把小点的、“可归类的”物品集中运输变成“大件”；还是大件单独运输。我们根据与客户之间的距离、运输枢纽及现有设施情况分析如何进行物品调度，以达到缩短运送时间、减少运输成本的目的。使用数据分析，无疑会改善客户体验和我们的成本结构。同样，绝大多数存货采购决策也是通过数字化建模和分析之后做出的。一方面我们希望产品库存充足，能立即提供给客户；但另一方面我们也希望把库存总量压到最低，从而保持相关持有成本最低，进而给客户提供低廉的价格，要同时达到这两个目标一定存在着一个恰当的库存量。我们用历史上的购买数据去预测客户对某个产品需求，并预测需求可能变化程度，同时用供应商过去的数据来判断补货时间。这样我们就可根据入库和出库运输成本、仓储成本和期望中的客户位置，决定把产品储存在履行中心网络中的合适位置。

为做出上述决策，我们必须要做出某些假设和判断。但在这类决策中，判断和看法只能发挥一些较初级作用，大量繁重工作要用数学工具完成。不过贝索斯在充分强调数据分析价值之后话锋一转，讲起数据分析的局限性：并非所有重要决策都能用这种令人羡慕、以数据分析为基础的方式完成。有时因没有历史数据，有时因数据很少，我们无法由数据分析来引领决策。还有很多时候，尽管可进行前瞻性试验，但在数据分析和应用数学工具后，影响决策的主要因素还是判断。

这段话的背景资料是明茨伯格等学者的一篇论文，这篇论文作为这封致股东信的注脚一直放在亚马逊网站上。明茨伯格等学者的基本观念是：一些运营决策更容易获得有效数据，做定量分析，然后依据分析结果进行决策；但有些决策是战略性的、非结构化的，一方面影响因素众多，另一方面关键性数据并不充分。在这种情况下，硬要使用数学工具来做分析并依照分析的结果去做决策，就有可能南辕北辙。用明茨伯格的话说就是“任由管理科学家过分地注意运营决策，可能会极快地让组织走上一条不恰当的行动路径”。为说明这个观点，贝索斯现身说法：正如股东们所知，我们做出了决定，每年都会为客户持续降价，而且降价幅度显著。之所以这样，是因我们的效率和规模使其具备可能性。但这个决策不是基于数学方式做出的，当我们决定降价时，我们正在违背数据分析结论。按模型分析，聪明的做法应是提价。我们有大量与价格弹性相关的数据，这意味着我们可相当精准地预测到当价格降低一定程度，产品销量会增加到什么程度。几乎没有例外，短期增加的销量永远不足以补偿下调价格的损失。我们关于价格弹性的定量化理解是短期性的，我们可由此预计降价会在当周和当季产生什么影响，而不能从数量上估算出持续降价在未来五年、十年或更长时间里对我们的业务产生什么影响。在这种情况下我们的“判断”是：降价反映了我们对改善回报率的坚定追求，反映了客户所带来的规模经济；降价会建立一种良性循环，会在长期带来数额巨大的自由现金流，因此让亚马逊更具有价值。

在2018 年致股东信开篇，贝索斯列举第三方卖家的销售业绩：第三方卖家（主要是中小型企业）在亚马逊网站上的销量占比已从3％增长到58％，第三方卖家狠狠地打败了我们自己。我们的业务也急剧增长，在这段时间里我们业务复合年增长率25％。但同时第三方销售额已从1 亿美元增长到1600 亿美元，复合年增长率52％。再看其他人情况，eBay在同时期商品销售总额年复合增长率20％，规模从28 亿美元增长到950 亿美元。结果显而易见：第三方业务成功了，成功自然带来亚马逊生态的成功。在2005 年致股东信最后一部分贝索斯总结道：以数学为基础的决策容易获得大家赞同，而以判断为基础的决策往往会引起辩论，因它通常有争议性，至少要到付诸实践并被证实之后争议才会平息。正因大家都不愿承担争议所对应的责任，所以一个组织很容易把自己局限在只做第一类决策情境中。在我们看来，这样做固然没有争议，但大大限制了创新，限制了长期价值的创造。

第二本质

在亚马逊发展过程中，一方面持续盯住客户需求和客户体验；另一方面要着力于通过发明和创新来实现自己的目标。贝索斯曾说，发明与创新是亚马逊的第二本质。亚马逊要凭借这个第二本质，通过激进和渐进的创新为客户创造价值。在现有技术不足以提供支持的情况下，亚马逊要站在技术潮头寻找解决方案。在2010年致股东的信中，贝索斯回顾了亚马逊技术创新之路：状态管理对任何需要增长到规模非常大的系统来说都是核心。在许多年前，亚马逊就进入了这样的境地。我们要求无法通过任何商业解决方案来满足：我们的关键数据存储了无数PB量级数据，每秒需要处理几百万个请求。为满足正常的需求和特殊的要求，我们开发了几种不同的、根据目的建构的持久性解决方案，其中包括我们自己拥有的键值存储和单表存储。为达到这个目的，我们极大地依赖分布式系统和数据库研究社区中的核心原则，以此为基点进行创新。我们首创的存储系统在保持对性能、可用性和成本严格控制的基础上，显示出极高可扩展性。为实现超大规模性能，这些系统在数据更新管理上采用了新方式：数据分发大量副本，通过放宽更新过程中的同步要求，这些系统可在最苛刻性能要求和可用性条件下运行。这些措施都基于结果一致概念。现在，由亚马逊工程师创造出来的数据管理方面领先技术已成了AWS（亚马逊云平台服务）进行云存储和数据管理服务之基础架构的起点。如我们S3、 EBS及SimpleDB服务（以上均为亚马逊云服务）都来自这一基本架构，来自亚马逊独一无二的技术。亚马逊其他业务领域也面临类似复杂数据处理和决策问题，如产品数据提取与分类、需求预测、库存配置及欺诈侦测。

基于规则而建立的系统可做这些事，但维护起来很困难。且随时间推移系统也会变得细碎、功能脆弱。在许多情况下，先进的机器学习技术可提供更准确的分类，且可通过自我修复来适应变化。如我们搜索引擎采用数据挖掘和机器学习算法可在后台运行，建立各种专题模型。我们应用信息提取的算法来识别属性，并从非结构化描述中提取实体，这样就可让用户缩小搜索范围，快速找到所需要产品。我们研究了搜索关联性中的很多因素，以便预测出用户兴趣的概率，并能进行结果优化排序。产品多样性也要求我们采用诸如决策树训练随机森林这样的现代回归技术，以便在排序时可对数以千计的产品属性进行灵活处理。所有这些屏幕背后的东西其最终结果还是软件吗？已经不是了。这一切都是为了用户可快速、准确地搜索到他们想要的东西。我们没有把技术工作单独作为一个系列，交给某种形式的研发部门。如果那样做，我们在技术中投入的所有努力可能就不会发挥那么大的作用。技术工作分散在我们所有的团队中，分散在我们所有的流程中，渗透在我们每一个业务领域的决策与创新方式中。它与我们所做的每一件事都紧密结合。

2010 年股东信是贝索斯所写的24 封信中初看上去最专业、最晦涩的一封。但这封信核心观念很简单，就是要积极尝试，通过发挥自己的创造力去满足客户需要。科技公司本质是人，是那些博士、科学家、工程师和架构师；但比人更重要的是公司从上到下、从里到外的探索精神。很多技术体现在教科书中，体现在论文里，但亚马逊业务运行中的很多问题是计算机科学中没有现成答案的，所以，贝索斯非常欣慰的地方就在于亚马逊“发明了”很多新方向。作为一家互联网公司、科技公司，满足客户诉求不仅是有一个好态度就够了，除技术能力要过硬，公司还要善于利用已有技术成果来满足客户需要。当现有技术并不能满足企业需要时，公司要善于提出明确技术诉求和研究方向，让整个组织充满活力，鼓励科学家和工程师在新的方向上进行领先研究。

在2010年致股东信的最后贝索斯写下一段话：在我们今天所处的时代里可获得的带宽、磁盘空间、处理器能力，有着超乎寻常的增长，且它们会越来越便宜。我们团队中有不少人是这个世界里顶级技术专家，这些人可帮助公司面对技术挑战，扩展那些在今天可以去尝试着去拓宽的边界。股东长期利益和客户利益是完美统一在一起的，我对这一点坚信不疑。我们要提供给客户好的体验，这些体验每一方面都需要用技术作为基本工具来改善。发明已进入了我们基因中，我期待在学习中继续获得掌握技术乐趣，我为自己是这样一支团队成员而感到骄傲。

永葆创业精神

2016年的股东信令人印象深刻。贝索斯写道：20年来我一直要求公司保持在创业第一天状态。我工作的写字楼被冠名为Day1，我一直在Day1写字楼里工作。即使我从这个楼里搬走也要带走Day1这个名字。我常思考怎样做才能帮公司保持住创业第一天状态。在“第二天”时代业务停滞，大家都做些无关紧要的事，接着要经历难以忍受的、痛苦的业绩下降阶段，最后企业被拖垮，这也就是我们必须要坚守创业第一天状态的原因。我敢肯定，企业衰败会以一种非常缓慢的速度进行，特别是对那些功成名就的公司，处于“第二天”状态的日子可能会很长，但无论时间拖得多长，最后命运终不可抗拒。我一直在想关于抵御“第二天”到来的好办法，我们需要怎样的技术，需要怎样的技巧？一家大型组织，究竟该如何保持创业第一天的活力？这些问题不会有简单答案，因回答这些问题我们需要考虑很多因素，也有多种解决问题路径，当然也有很多“坑”。我虽不知道全部答案但有很多思考。

贝索斯从四个方面给出他的思考或是他的答案。第一，真正地痴迷于客户；第二，拒绝形式化；第三，拥抱外部趋势；第四，高速决策。首先，还是“客户至上”。贝索斯写道：做好一个业务有很多方式：可以竞争对手为中心，可以产品为中心，也可以技术为中心，还可以商业模式为中心，不一而足。但我看，把痴迷于客户作为中心才能对创业第一天的活力做出最大程度的保护。为什么？以客户为中心的方法有很多优点，其中最大优点是客户总是完美、奇妙、不满足的，即使在他们声称自己很高兴且生意看起来不错时也是一样。他们不会意识到，自己在骨子里总希望得到更好的东西，于是你想取悦客户的愿望就会驱使你从他们的角度出发去进行创造。保持创业第一天状态，我们需要耐心试验、接受失败、培育新的种子业务及保护业务成长，当看到客户满意时要加倍投入。而痴迷于客户的文化能最大程度创造条件让前面所说的一切都实现。

拒绝管理形式化是贝索斯保持创业第一天状态的第二个答案。当公司小时，组织管理会较多依赖于领导者直觉。因公司小很多东西凭借脑力都可控制，所以基于直觉和经验管理不仅在现实中可做到且高效。而当公司规模大了后，业务和组织复杂程度都增加，客观上公司要靠制度、靠预算、靠计划指标、靠指标考核。贝索斯说，这些形式化的东西包括靠数字、靠指标进行管理，很多时候是危险的，这也是“第二天”标志。贝索斯写道：流程是形式主义的好例子。从道理上说，好的流程可帮助员工让他们服务好客户。但如处理得不好，流程本身就会变成问题，在大型组织里面特别易出现这种情况。流程喧宾夺主成了我们想要的东西，大家不看结果而是首先想着如何确保遵守流程，在流程上不犯错误。很多时候我们听到年轻的领导者在为不好的结果辩解时说：“责任不在我们身上，我们按照流程做事。”这时对资深领导者来说恰是研究流程和改善流程的机会。流程不是我们最终想要的东西，我们有必要去想：是流程为我们服务还是我们为流程服务？公司处于“第二天”状态时，人通常为流程服务。

有人说数字不会欺骗你。仿佛是真理，但贝索斯不这样看。他认为：好的发明家和设计者应深入理解客户需求。他们会花费大量精力去强化和发展自己的直觉。他们研究和了解很多具体情况，而不仅是依据调查找个平均数。我并不反对使用调查和统计，但作为产品和服务提供者，我们必须理解客户且要有远见。调查和研究可帮助我们发现盲点，但客户认知发端于心，它来自直觉、好奇心、亲历、胆识及品位，这些都无法体现在调查统计中。保持创业第一天状态第三个方法是积极地拥抱外部的变化，贝索斯认为，如不能有力且快速地顺应趋势，公司很快就会进入“第二天”，就是赌上了公司的未来。

贝索斯告诉股东亚马逊将怎样拥抱新的趋势，也进一步昭示亚马逊依靠技术创新和发明创造来提升客户体验的长期主义逻辑。贝索斯写道：“第二天”的公司可做出高质量决策，但它们做出高质量决策速度很慢。所以为保持创立第一天那种高能和动态的性质，我们要以某种方式做出既有高质量又有高速度的决策。

第一，永远不用“一刀切”决策流程。许多决策是可逆的，是“双向门”，做这些决策就要减少流程性东西。

第二，当掌握的信息在期望获得的信息中比例占到70% 时就应进行决策。在大多数情况下，如非要等收集到90% 信息才下手可能有些慢了。另外无论通过什么办法都要擅于快速识别坏决策和改正坏决策。

第三，“保留意见，干了再说”。这样可节约大量时间，为什么？因在大家看法不一致时，肯定没人知道正确答案是什么。这样和同事提建议反倒可能很快得到一个肯定回答，这并不是因我是老板才会这样做。如你是老板也应这样做，而我一定会 “保留意见，干了再说”。 

第四，尽早识别真正的失调问题且立即把矛盾上交。有时团队间有不同目标和不同观点，深层次失调无法通过讨论和开会解决。如不把矛盾上交，现有争议解决机制就会引发消耗战。结果是谁能拖谁就会得到好结果。

文/宁向东（作者系清华大学经管学院教授、博导）

编辑/陆佳

本文刊载于《中外企业文化》2023年5期