美国通用电气公司（以下简称“通用电气”）——创建于1878年，其前身为爱迪生电灯公司GE。创立至今已走过140 多年历程。公司于1880年在美国纽交所上市， 1896年道琼斯工业平均指数设立，通用电气是最早被纳入指数的12家公司之一，并创造了保留在指数中时间最长的纪录。公司曾是世界范围内少见的国际化、多元化发展的成功典范，业务涉及航空发动机、核电设备、可再生能源、石油天然气、运输机械、精密医疗器械、家用电器、金融服务、数字化等多个领域，业务遍及全球180 多个国家。然而，就是这样一家美国标杆型传统企业，也未能摆脱衰退的命运，2018年6月，被剔除出道琼斯工业指数。

这一切，是怎么发生的？

数一数二战略：杰克·韦尔奇时代
通用电气在杰克·韦尔奇首席执行官任内发展达到顶峰。韦尔奇在1981-2001年间担任通用电气董事长兼首席执行官，当时通用电气的业务从烤面包机到发电厂，几乎无所不包。从担任首席执行官那天起，杰克·韦尔奇就将“持续性的盈利增长”作为自己的经营目标。

1981年12月，在韦尔奇作为公司首席执行官第一次与华尔街分析家见面时，他带来的重大信息像扔了一枚炸弹。他描述通用电气将是这样一家公司：“只有能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二，或在某项前沿科技方面遥遥领先，在市场竞争中有明显的优势，才能成为赢家。”——这就是韦尔奇为通用电气制定的新战略，简单明了。

韦尔奇画了三个圆圈，分别代表通用电气公司的三大类业务：即核心业务，包括大型家用电器、照明、涡轮机、运输车辆、发动机和建筑设备﹔高技术业务，包括医疗、材料、电力、航天、飞机发动机；以及服务业务，包括金融、信息、建筑工程和核能。不在这三个圈里的业务，像中央空调、电视、音响、小型电器、开关、电缆等，都属于要整顿、出售或者关闭的业务。韦尔奇的数一数二战略获得了巨大成功。他就任前的1980年，公司营业收入为268亿美元，20年后的2000年营业收入增加了约5倍，达1298亿美元，纯利润达127亿美元。股票市值由1980年的140亿美元增加到2000年8月的6010亿美元，20年增长了42倍。

向金融服务转型埋下危机伏笔
由于长期实施韦尔奇的数一数二战略，通用电气几乎所有传统业务都达到了该产业的天花板，增长停滞，唯有金融业务——专业保险、专业融资和中间市场融资增幅显著。韦尔奇早在20世纪70年代中期参观了通用电气合作伙伴——日本横河电机工厂的组装线后，就惊叹于日本企业高效的生产体制，他认为在制造业领域与日本企业竞争没有胜算，于是决定进入那些“不受日本企业攻击的领域”。从他就任通用电气首席执行官后就大胆推进“脱离制造业”战略，经慎重考虑，韦尔奇把目光放在了金融和电视广播两个领域上，开始大力发展金融服务。

通用电气金融服务业务发端于20世纪30年代家电的消费信贷业务，随后扩展到为客户购买公司工业设备时提供的融资租赁服务。20世纪90年代，通用电气进入信用卡等消费金融、房地产金融领域，在全球范围收购了很多证券公司、租赁公司、消费者金融公司。通用电气凭借“世界最强企业”名声获得高信用评级，在短期金融市场以低成本发行票据筹措资金，然后通过向客户贷款获取利润。1980年，通用电气金融服务集团拥有10家企业，资产110亿美元，仅在北美发展。到2001年，通用电气金融服务集团在48个国家有24家企业和3700亿美元资产，盈利52亿美元，占通用电气公司总收入的41%。

韦尔奇认为，通用电气金融服务集团是将金融和制造业融为一体的典范，让创造型人才与制造业的原则以及资金结合在一起，这种方法确实奏效。但是，这种将金融与制造融为一体的战略，使金融服务收入和利润在通用电气总收入的占比迅速增大，超过40%，从而改变了通用电气公司的经营重心。此外，公司金融服务大量抽走了制造业务的自由现金流，影响了制造业务研发投入，使其发展更显疲态。更重要的是，通用电气不能像银行那样吸收存款，而是靠票据融资从银行获得借款再贷给客户和消费者赚取利润，这其中隐含着巨大风险。

维持生计：伊梅尔特时代
2001年杰夫里·伊梅尔特（Jeffrey R.Immelt）接替韦尔奇担任首席执行官。此前，伊梅尔特曾担任通用电气医疗系统部门（现称GE Healthcare）总裁兼首席执行官。伊梅尔特继任后，为通用电气规划的战略是一条产业与金融双轮并行的发展道路。在伊梅尔特领导下，公司分拆后的金融板块资产规模已能排名全美前十，但通用电气金融服务相比传统混业经营金融公司的存贷结合式发展模式存在明显缺陷。

通用电气金融公司吸收存款能力薄弱，放贷资金几乎全部来自依托母公司通用电气3A评级的外部融资。美国“9·11事件”及随后的房地产次贷泡沫导致的信贷环境吃紧，使得通用电气金融在2003-2007年年均资金缺口达211亿美元，2007年一度达400亿美元。而同期的产业部门产生的年均63亿美元的净现金流，也被大部分放入通用电气金融资金池。为弥补资金缺口，公司金融依靠发行商业票据进行债权融资。在2008年金融危机前，通用电气是全球最大的商业票据发行商，2006年和2007年商业票据借款分别达1012.79亿美元和1076.77亿美元。

数据显示，2007年通用电气金融部门的权益乘数（总资产/股东权益）高达11.21，导致通用电气公司整体权益乘数也达到6.89左右，远高于一般制造业公司，这一切表明其中潜藏着巨大风险。2008年金融危机爆发，短期金融市场的流动性急剧萎缩，导致通用电气被迫靠票据的借新还旧勉强维持。金融危机使得通用电气持有的消费者金融和房地产金融产生了大量不良债权。通过对这些债权的清算，公司在2015年提了160亿美元特别损失。金融危机也使通用电气战略从注重研发和制造到金融服务导向的不良后果充分暴露。

通用电气公司金融成为通用电气公司主导业务的20年来，业绩从高速增长到增速不断下降，再到遭受系统性金融危机而濒临破产。而支撑通用电气发展的研发实力及电力、航空、医疗三大核心业务，虽仍保持着全球领先地位，但因企业文化不再注重研发而受到影响。2017年8月通用电气董事会免去伊梅尔特董事长及首席执行官职务，由约翰·弗兰纳里（JohnFlannery）接任，而后者由于未能扭转通用电气金融业务亏损导致的集团业绩下滑和股票价格大跌趋势，上任仅一年就被董事会撤换。2018年6月通用电气被剔出道琼斯工业指数，跨越20世纪的标志性企业通用电气从神坛上跌落！

剥离金融业务重回制造业
金融危机后，伊梅尔特开始反思，认为韦尔奇留给自己的摊子铺得太大，许多业务都距离高科技的电力、航空、医疗的核心业务太远，这种架构让公司难以在未来挑战下存活下来。因此，2009年伊梅尔特把韦尔奇在多元化时代并购的媒体和娱乐子公司NBC环球卖给了有线电视巨头康卡斯特公司（ComcastCorp.）。2015年4月通用电气发布“2018年以前基本退出金融业务”声明，直到分拆金融业务时，公司工业业务回报率是17%-18%，而金融服务回报率仅有6%-7%。

而重返制造业不是简单的回归传统。伊梅尔特敏锐地感受到时代的变化，他决定要带领通用电气向“数字化制造”转型。于是，公司开始大幅度增加数字化相关产业投资。2011年通用电气为提升软件开发能力，在靠近硅谷的加州圣拉蒙建立了全球软件研发中心。该中心目标是自主开发大数据分析及人工智能不可或缺的软件系统，这个为软件开发而在硅谷设立的研发中心2015年被扩建为通用电气数字事业部（GE Digital ）。伊梅尔特计划在2020年之前将软件开发和数字化服务部门的数字化营业收入规模提升到150亿美元，并进入世界软件公司前十名。

韦尔奇时代，通用电气资金主要用于收购金融和媒体公司，对研发领域投资很少，但近年来通用电气对研发领域投资逐年增加。伊梅尔特就任首席执行官前的2000财年，通用电气在研发领域投资为22亿美元，而在2016财年对研发的投资高达55亿美元。虽通用电气现在依然实行兼并重组战略，但成长战略已变为通过自身开发新产品、新服务实现内生式增长，这与韦尔奇时代实现战略目标的手段已完全不同。2011年发布的推行“工业互联网”的平台软件“Predix”就不是通过外部收购获得，而是由公司位于硅谷的软件研发中心开发的。

      GE的启示
通用电气在经历了“脱离制造业”“将金融与制造融为一体”到“重回制造业”的否定之否定螺旋形成长过程后，是否会迎来更有竞争力和更可持续的长期增长，尽管还是未知数，但是我们从通用电气的大起大落中可得到什么启示呢？
第一，企业不能什么赚钱就做什么，什么一时不赚钱就砍掉什么。制定企业的长期战略应深入思考和明确回答彼得·德鲁克的三个经典问题：我们的企业是什么企业？我们的企业将是个什么企业？我们的企业应该是个什么企业？企业应坚持自身的长期定位，不能一味迎合资本市场对利润最大化和价值最大化的短期诉求。尤其是金融业务，本来是作为支持通用电气核心业务的辅助业务发展起来，但由于业务流程简单、资源容易获取、投机性强、在经济繁荣时期回报率较高、通过高杠杆率可迅速做大等等，就不顾风险地投入，甚至为此不惜改变资源配置结构，改变业务组合重心，最终将宏观经济危机的风险直接传导到企业内部，危及企业生存，这是一个深刻的教训！

第二，制定战略须立足于企业长远利益，处理好短期利益与长期利益关系。为什么要数一数二？其中的逻辑是，数一数二是核心竞争力领先的标志，只要取得核心竞争力的优势，规模和利润就会随之而来。数一数二战略的实质是聚焦核心业务，拒绝平庸，做到领先，取得产业市场的垄断地位。韦尔奇在整顿通用电气已有业务组合时推行的是数一数二战略，但面向企业未来战略选择时就背离了这一原则，重新落入什么赚钱就干什么的窠臼，不顾风险追求短期收益，这是战略上的短视。战略须解决实现长远目标和现有能力的差距问题，这才叫真正的战略。

第三，坚持数一数二战略不是一条捷径，而是一条不断强化核心竞争力优势、不断提高产业进入门槛的艰苦卓绝的长期路径。而脱离制造业选择金融业，则是选择了一条增长的捷径，特别是采取票据融资、进入房地产金融和次级贷款领域更是捷径中的捷径。
世上的事都是收益与风险并存的，韦尔奇在任后期背离了数一数二原则，选择了发展金融业务的捷径，虽延续了公司发展的高增长势头，但也让继任者产生对路径的依赖。在伊梅尔特任期内运气就没那么好了。2008年金融危机重创了通用电气金融业务，严重拖累了整个公司业绩，股价从2008年1月每股36美元跌至2009年3月每股7美元，最终领导层不得不在2015年宣布“2018年以前基本退出金融业务”的决定。

第四，任何成功的战略都有局限性，都有可能在实现目标后迷失方向，这是战略本身的内在矛盾决定的。包括数一数二战略，在其成功实施的同时，其负面因素也在孕育，负面因素就是市场空间的限制。当在一个细分产业市场上做到数一数二后，继续增长的机会在哪里？应根据什么原则选择未来的市场机会？是拓展现有市场空间、在更大的市场范围内发挥已有的数一数二优势，还是进入新的更有前途的市场作为追赶者重新开始数一数二者的征程？韦尔奇或其继任者如能坚持韦尔奇最初提出的数一数二战略，就不会对金融业务过于热衷，不会采取蕴含巨大风险的商业模式寻求快速增长和机会收益以迎合资本市场的诉求。这回到了要深入思考和回答“我们的企业应该是个什么企业”的问题上：战略就是做取舍，没有舍弃就没有战略。

第五，金融与制造业融为一体的战略必须分清主次，控制其中蕴含的风险。制造业务要发展到产业数一数二的地位，不仅需要技术创新，而且需要市场开拓，而市场开拓往往离不开金融支持。所以，通用电气当年进入金融业，为消费者和产业客户提供购买产品和设备的融资，这是制造业务发展的必然。但金融与制造业融为一体的战略必须分清主次，发展金融业务是为了支持制造业务的发展而不是脱离制造业务，喧宾夺主，甚至从制造业务抽取现金支持金融业务的发展，这种融合方式就是本末倒置，最终会动摇企业根基。
规模和竞争力，也就是通常所说的大和强是一对矛盾，其对立统一和向对立面的转化，是推动企业发展的内在因素。竞争力是规模的基础，脱离这个基础片面追求规模，将是无源之水、无本之木，这是常识，遵循常识而不是机巧、捷径和资本运作造就了伟大的企业。适者生存仅在与“不适者不能生存”关系上才有意义，换句话说，进化必要有淘汰，发展必要有变革。