企业文化工作可以越做越小，也可以越做越大，这取决于做事的人，要是奔着发展的眼光去看企业文化工作，那企业文化部要做的事很多。沿着旧地图找不到新大陆，未来的企业文化怎么做？每个人都在找答案，我听到越来越多的声音是要服务业务，与业务同频，但具体如何服务业务，却没有放之四海皆准的方法，每家企业的实际情况都不一样。要突破现状，可以对公司当前的文化建设和各项工作重新梳理和洞察，看看还有哪些可以进一步施展的空间和发挥价值的地方，以此找到企业文化部未来发展的新方向。

共建平台：从自己喊到大家一起喊

一切文化动作都是宣传，宣传就是鼓动，让公司的某种观念深入人心，是企业文化工作的本质。那么，问题来了，谁来宣传，怎么宣传？

打个比方，如果企业文化就是要喊给别人听，以前可能是自己喊，单独一个部门去做，独立的模块，自己计划执行，落地全靠协助。长期下来结果如何？文化成了企业文化部的事，往往不被认同而且还很累。

未来组织环境的变化决定，单打独斗的时代已经过去了，现在是时候调动更多的人一起喊了。

所以，企业文化部的角色也会发生变化，必须搭建平台，调动越来越多的人、越来越多的资源一起加入到文化建设中。由原来的具体执行大包大揽者变成操盘手和导演，让公司各部门成为企业文化建设的合伙人和执行者。

最理想的状态就是全公司都来做企业文化，如果每个部门都用文化的手段去推动工作，自己宣传、自己激励、树典型，那就太好了。

这种可能性是存在的，一是，新媒体时代，让人人成为自媒体成为了可能，海报、小视频、微信群等媒介渠道让人人都能成为信息传播的中心。而这些信息渠道的壁垒也在慢慢被打破，很多人都会玩新媒体，也愿意玩新媒体，通过一些常见的视频软件和作图软件，基本的宣传素材可以被生产出来，这些人将成为散布在企业内部各部门的文化建设的重要力量。

二是，文化建设是各级管理者的重要职责。疫情下带来的环境不确定性，让业务增长遇到瓶颈，可以通过文化的手段去推进业务发展，用打造文化的方式去激励人鼓舞人，提高团队的战斗力，任何带团队的管理者都将会认识到这一点。

这也是值得期待的，企业文化部可以腾出手来做更重要的事，未来，评价企业文化部的工作有没有做好，除了自己本身的工作之外，还有一项就是企业文化部调动了多少人去做企业文化工作。

所以，企业文化部首先要逐渐探索转型成为一个文化共建平台，在这个平台上，全公司各部门都是文化建设的主体，企业文化部是参与者和协助者，是导演和编剧。在这个模式下，企业文化部的职能会发生变化，团结一切可以团结的力量来做企业文化工作。

如，可以与客户服务部门一起打造服务文化，与销售部门一起打造业绩文化，与质量部门一起打造品质文化……因为业务部门所在的模块有实实在在的需求，挑战点在于，如何通过满足这些需求激发起他们的积极性。

共识目标：让大家知道喊什么

企业文化部要做的很重要的一件事，也是被很多人忽视的一件事，就是首先告诉大家，当下什么是最重要的。

很可能，当下正在喊的不一定是公司最重要的，也很可能，一遍又一遍地喊，很多人依旧不知道什么是最重要的。

要喊的一定不能离开公司的中心工作，一定是围绕公司的业务重心，与工作重心紧密结合，离开了公司的业务重心，企业文化工作就会失败。所以，企业文化部需要做好宣传管理，为公司的行动方向定调，让各部门宣传的目标有共识。

现在经常存在的一个场景是，公司里其他部门或区域组织做了自己的自媒体，有很强的传播欲望，呈现出了很强的积极性，但由于方向不清晰、专业度不够等因素，导致不是宣传方向跑偏，就是重心不够突出，这样就很可惜。

由于企业文化部掌握宣传的方向，可以定期召开专门会议或下发宣传目标，沟通当前宣传的主题，让各部门都明确当前企业文化传播的重心，各项文化工作都围绕这个重心去开展。

所以，共识目标就是要大家知道该喊什么。不要喊偏，不要喊错，要喊就喊准喊到位力道十足，让做宣传的人知道了传播重点，围绕重点去做文化建设，方向对了，路就不远了，目标也就实现了。

共享资源：创造更多喊的条件

正所谓巧妇难为无米之炊，即使前面的工作一切顺利，公司各部门认知到位主动做文化，并且也有了一大批愿意投身建设企业文化的志同道合之人，但还存在一个问题。

这些人会因为缺少各种资源、能力和技术而无法把事情做好。企业文化本身是一个技术活儿，各方面都需要技术加持。

这时，企业文化部一个关键的转型任务就是要成为赋能者，给到这些人、这些部门足够的“枪支弹药”支持。

具体是什么样的“枪支弹药”呢？内容可就多了，比如通过培训进行技能输出，比如提供企业文化建设的资源、设备等等，比如建设内部的企业文化社群及时联络沟通等，这样第一时间能够解决员工的疑惑和顾虑。

做这些事情的最终目的就是要降低企业文化工作的门槛，让更多人有资源、有能力做企业文化的事情，最终可以在公司其他部门复制出小的“企业文化部”。

所谓共享资源其实就是让企业文化部成为技能输出部门，让越来越多的人有企业文化建设的能力。否则，当各种技能资源只能为自己所用的时候，就是越来越封闭的时候，就无法让搭建起来的平台机制真正得以发挥作用，文化这条路就越走越窄了。

总之，让想做企业文化的人得到最大的支持，莫过给予资源，创造更多呼喊的条件，这样才能起到事半功倍的效果。

共赢激励：喊得好不好，评价有标准

在共建平台的建设机制下，还有一项重要工作，就是做出一套考核和激励体系，让各部门做企业文化这件事的人得到有效的评价和激励。

有这套考核和激励体系，一方面是因为他们往往既不是专职的也不是专业的，因此要为他们的付出点赞；另一方面，企业文化建设好不好也有了标准，以后大家可以按照此标准开展行动，此外，考核和激励也有利于形成企业内部文化建设的竞争氛围，促进比学赶超、创新工作。

具体这套标准怎么做，其实也不难，就是根据企业文化建设开展一些考核和月度、季度、年度的评比，衡量是否符合预期目标、有没有偏离企业文化建设轨道、哪些人和组织起到了带头作用等等，对优秀的组织和个人给予荣誉或者物质激励。

通过价值评价体系，有清晰的衡量标准，有明确的奖励内容，企业文化建设工作的好坏，都可以评价出来，能够激励越来越多的人投身于企业文化建设中来，长期会有利于企业文化工作在公司内部更好开展。

所以，共建平台、共识目标、共享资源、共赢激励就是企业文化部变革的新方向，也是一个新途径。试想一下，如果企业的企业文化部门转型成功，成为一个制定计划、指示方向、指导和检验工作、提供资源、总结经验、评价考核的部门，那么，企业文化部就已经能够突破瓶颈，走进一个新蓝海了。

文/曲洪伟（作者系安能集团企业文化总监）

编辑/陆佳本文刊载于《中外企业文化》2023年2期