企业文化是企业管理的最高境界，是企业发展的根和魂。国药集团中联药业有限公司是湖北武汉一家有着70年经营历史的中药老字号企业。2012年在湖北省政府的主导下，重组进入中国医药集团有限公司（以下简称“国药集团”）。2018年进入国药集团旗下核心中药平台——中国中药控股有限公司（以下简称“中药控股”），开启守正创新中医药全产业链发展之路。重组以来，公司营业收入年复合增长率15.64%，资产规模增长3.83倍，研发投入增长34.5倍，单一品种年销售从不到3000万元到2个品种突破亿元大关，企业扭亏为盈，成长为湖北省高新技术企业、省级企业技术中心，被授予“武汉市优秀企业”“武汉市制造业企业100强”“湖北省专精特新小巨人企业”“国药集团抗疫先进集体”“中药控股抗疫先进集体”等称号。公司党委先后被授予“武汉市五星基层党组织”“武汉市五一劳动奖状”“武汉市五四红旗团支部（总支）”“武汉市无偿献血爱心企业”等荣誉。

发展之路充满艰辛。国药中联在重组进入国药集团前长达数年发展停滞，深陷亏损泥沼，曾经在全国中医药届熠熠生辉的金字招牌被蒙上厚重的阴影。“重组”按下了变革发展的快捷键。此时，国药中联比以往任何时候都需要通过企业文化的力量来凝聚共识、提振信心，支持组织变革、转型升级、突破困局。在扭亏脱困、改革发展过程中，国药中联通过企业文化引领，驱动战略落地，推动管理提升，激发组织活力，老字号实现新发展。

一、重构企业使命和愿景，驱动战略落地

企业的根本问题是解决生存与发展问题。企业文化则是企业在长期发展过程中提炼、归纳、总结适应时代变化和进步要求的经营哲学。企业战略是在企业使命愿景引领下，实现企业目标的发展路径。国药中联2018年进入中药控股后，根据股东对企业发展定位及企业所面临的内外部环境、优劣势分析，将企业使命定义为“传承千年汉药之精髓，创中药工业百年企业，做中医药事业的传承者、开拓者和创新者”，将企业愿景定义为“打造道地可追溯中医药全产业链平台，成为经典中药开拓创新领军企业，让员工过上富裕、健康、有尊严的幸福生活”。发展战略则聚焦打造道地可追溯中医药全产业链平台，通过狠抓溯源力、品牌力、生产力、运营力“四力”建设，在中医药一二三产业齐头并进，实现企业规模和效益双提升。

虽然有着70年经营历史，但在进入中药控股之前长达66年的经营历程中，国药中联只专注经典中成药生产经营，产品品种多但规模小，核心竞争力不强，盈利模式单一。2018年后，公司在第一产业建立道地药材基地平台，在第二产业建立中药工业全产业链平台（覆盖中药饮片、配方颗粒、中成药），在第三产业建立客户及消费者服务平台。

公司在湖北秦巴山、武陵山、大别山和江汉平原等区域建立了涵盖37个湖北道地中药材品种68个药材基地，成立国药集团（中联）湖北道地药材研究院，联合中国中医科学院、华中农业大学等机构开展中药材种植和初加工瓶颈问题研究，解决产业卡脖子难题，助推中药产业持续高质量发展。在宜昌、十堰等地陆续设立分公司开展中药材生产加工业务，在五峰县、神龙架林区等地建立中药材产地加工网点，开展药材初加工和产地趁鲜加工业务；按照湖北省推进道地药材“一县一品”建设要求，将中药材生产和配套基础设施建设融入乡村振兴战略，在五峰县示范种植玄参、独活等13个中药材品种，建设中药材种质资源圃，开展中药材种植技术、种苗繁育科学试验，满足客户对高质量药材的需求，按照中医药行业对中药材可追溯管理的规范要求，对协同推进新农村建设也发挥着积极的促进作用。随着中药材品控及溯源管理体系的构建及应用，中药材整体业务在给国药中联创造新的经济增长点同时，也带来了积极的社会效益和良好的生态效益。

公司投资1.5亿元建设了高架智能立体仓库，提升了中药材前处理、提取、制剂产能，拓展中药饮片、配方颗粒生产，打通中药工业全产业链平台。公司开展经典名方研究，配方颗粒国标、省标研究，经典中成药二次开发。源自汉代张仲景《金匮要略》的经典名方鳖甲煎丸和抗疫中成药金叶败毒颗粒在品牌和科技的加持下成为公司重磅产品，带来超过3亿元的销售收入并有望在“十四五”末单品突破5亿元。中药配方颗粒和中药饮片业务从无到有，2022年将实现过亿的销售收入。规模的突破，带来盈利能力提升和经营效能的改善，为企业扭亏为盈夯实了基础。

为了打造客户及消费者服务平台，公司专门成立了专业商业销售子公司，负责配方颗粒、中药饮片及中成药招商代理服务；在十堰市建设共享中药智能配送中心，通过区域医疗信息平台，利用最先进的互联网+物联网改造传统诊疗流程，提供专业调剂、送药上门、药事咨询等系列专业化服务，实现了对传统就医取药模式的创新，优化传统门诊诊疗服务流程，提升患者满意度体验。公司以子公司中联大药房为依托，开设中医诊所，提供中医诊治、高品质制剂产品和道地药材、中医理疗、康复养生、个人健康咨询与管理等“全健康管理”服务。

国药中联2018年对企业使命和企业愿景的重构，引领和点燃企业发展新动能。全体中联人真诚地践行企业使命，坚守对企业愿景的承诺，驱动企业战略落地，依靠企业文化的力量开辟了企业发展新篇章。

二、重塑企业核心价值观，推动管理提升

管理理念是企业经营哲学的具体体现，承载着企业文化和战略落地的共同责任，是企业文化和发展战略的着力点。在重构企业使命、企业愿景的同时，国药中联对企业价值观、企业喜好线、管理者行为准则、员工行为准则、企业风格、绩效原则等进行了重新定义，推动管理理念和管理行为的改变，提升管理效能。

（一）根据“数据决定业绩、创新决定价值、作用决定地位、贡献决定薪酬”的绩效原则，公司以可量化行动为依据进行基础管理体系重塑，对组织架构、部门职责、岗位职责重新进行设计，定岗定编，明确责任。

建设以结果为核心的考核分配体系，全面实施季度考核、年终考核与项目考核并行的新考核体系，充分授权中层干部实施考核，激发内在活力。加大专项工作奖励，对各种专项奖励公示公开。此举既使员工在项目中得到锻炼和提升，也有效促进了工作积极性的提高。与此同时，公司设立技术+管理双通道晋升机制，针对中层、后备干部、基层开展“强基”“立夏”“种子”计划，建立人才考核评聘机制。目前已建立涵盖多学科、多领域的百余人专家型科技型和管理型人才队伍，人才占比达到总人数的40%，其中35岁以下的占比达到53%。

（二）按照“快”的企业风格要求，持续开展效能建设。

一是加快信息化应用及数字化转型，提升供应链效率。公司投资数百万元，升级用友NC系统，建设WMS系统，实现信息流、实物流、审批流三流合一；深度挖掘数据价值，建立量化数据模型，探索管理行为反馈的可视化，利用实时数据调整和辅助决策，进行供应链效率考核，提高整体交付能力并控制成本。

二是打通简化审批流程，探索简政放权、把控关键节点，实现内部效能提升。制度和流程是文化载体的重要部分，公司开展制度废改立，以制度为基础，通过OA对流程进行优化和固化。

三是强化稽查职能，督促重点部门效率提升与执行反馈。公司制定内部监督管理办法，对监督职责、范围、检查方式、奖惩作出具体规定，对重大专项如安全、环保管理采取红黄牌制度，压实管理责任。

四是以提质增效为核心，建立各业务单元的核算机制，明晰各业务价值贡献及价值提升点。生产体系以设备设施改进、生产工艺优化、采购成本控制、生产过程管理提升为着力点，质量体系配齐配强技术人才，优化工作流程，建立能满足新业态发展要求的运转系统为着力点，管理体系不断发挥各专业的价值贡献。仅2021年公司通过提质增效就创造经济价值470余万元，2022年预计创造经济价值990余万元。

三、丰富企业文化建设方式，激发组织活力

彼得·德鲁克曾说，“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果。管理的唯一权威性就是成就”。国药中联追求知行合一，以企业文化建设为支点，牢牢把握 “一引领七结合”，打造活力组织。

（一）发挥党建在企业文化建设中的引领作用。公司党委将党建与生产经营管理、人力资源开发、思想政治工作特别是企业文化建设等工作结合起来，与支部书记、管理干部的工作绩效结合起来，坚持把企业文化建设工作纳入党建工作责任制，确保与党建工作同研究、同部署、同检查、同考核。

（二）将企业文化建设与培训考核结合起来。企业文化内容确定后，执行是关键。知行合一是企业文化建设的最高目标，中高管的执行更是风向标。公司建立了凡入职必考、转正必考、晋升必考的“三必考”企业文化考核机制，每季度开展全员企业文化竞答，不断强化员工对企业文化内容的认知和熟悉程度，由理念入心到行为自觉，做到活学活用。在中层管理干部中开展核心价值观考核，将企业核心价值观与工作要求对应起来，用具体可衡量的指标对管理干部践行核心价值观进行评价，评价结果纳入年终干部绩效考核。公司在全员中开展透过管理看文化等活动。通过考核、培训抓好骨干人员的思想转变和行为转化，进而带动和影响团队和集体。

（三）将企业文化建设与职业精神塑造结合起来。按照企业管理者行为准则的要求，管理者要让员工在公司平台上成长、成才、成功。公司持续开展“我是工匠”劳动竞赛，开展“金点子、银果子”合理化建议征集等活动，引导广大职工立足岗位建功立业。为了更好地开展劳动竞赛，我们建立导师机制，确保课题技术的含金量；为了保证竞赛活动效果，保持竞赛结果的稳定性，建立以3年为周期的“回头看”奖励，将奖励额度做季度发放。劳动竞赛则紧密围绕工艺改进、管理提升、提质增效、优化流程等方面开展了70余项课题，有力地促进了企业经营发展。

（四）将企业文化建设与人才关怀结合起来。为了践行“让员工过上富裕、健康、有尊严的幸福生活”企业愿景，公司非常重视并保障职工知情权、参与权、决策权和监督权。公司党委书记和总经理每年以支部主题党日为依托，召开党员群众座谈会，收集提议提案，认真倾听青年一代和来自一线员工的想法，使企业管理在个性彰显和团队凝聚中力求科学精准。对提案的落实情况进行跟踪、公示，将“我为群众办实事”向纵深推进。与此同时，公司设立母婴室、举办幼儿和学龄儿童托管班，举办生日会、家属开放日、自助餐，提升员工宿舍软硬件条件，优化办公环境，开展运动会、红歌会等活动，不断增强企业凝聚力，激发员工干事创业的活力。

（五）将企业文化建设与荣誉体系建设结合起来。公司荣誉体系紧紧围绕企业文化要求，从角色价值、文化导向、经营赋能、党业融合四个维度设立了16个单项。采用积分制管理，积分作为兑现梦想基金的依据。与此同时，公司不断加强正能量宣传，对获得各类荣誉的人员，用他们砥砺奋进的成绩激励职工，以他们先进典型的榜样力量感召职工，继而汇聚起强大的发展力量。

（六）将企业文化建设与品牌建设结合起来。“中联”商标1953年就获得国家注册。公司结合企业新发展阶段，结合企业新的使命愿景和战略，对历久弥新的商标重新进行诠释和解读，并向社会公众发布。公司将中联历史文化元素植入包装设计，体现品牌深厚的历史底蕴。同时根据企业经营发展，调整企业文化室、宣传片、宣传册。对外讲好中联故事，传播中联声音，树立中联良好的品牌形象，使职工们时时处处以中联为荣、为中联自豪，同时提高中联品牌在客户和消费者群体中的美誉度。

（七）将企业文化建设与档案管理结合起来，不断梳理、萃取优秀文化基因。作为一家耕耘中医药领域70年经营历史的老企业，跌宕起伏的发展历程、鲜活的人物传记需要一代代中联人缅怀和铭记，而那些蕴含着宝贵发展经验的历史篇章更加弥足珍贵。近年来，为了传承创新发扬中医药文化，公司加大档案的收集整理力度，向社会广泛征集企业发展历程中的历史老物件，访谈企业发展史中各类人物代表。加大对员工特别是新员工的厂史、中医药发展史、中医药文化的培训和宣导，不断增强中联人开拓中医药事业的文化自信。

（八）将企业文化建设与宣传工作结合起来。公司利用新媒体、新技术，用微博、微信、QQ群、手机App等形式，加强互动交流，拉近与职工群众之间的距离，使企业文化工作鲜活起来。公司开展智慧园区建设，设置园区论坛、园区活动、问卷调查、园区公告等板块，职工可以通过App关注企业发展、表达见解、发出自己的声音，同时展示个人才华，参与各项活动，实现企业与职工之间积极的正面沟通交流效应。公司组建各类网络群组，使之成为上情下达、下情上传的“交通站”。

2020年初武汉疫情最危急的时刻，武汉东湖高新区生物医药园仅有两家企业复产，公司是其中之一。在企业号召下，广大职工不谈任何条件，突破重重困难，冒着被感染的危险，克服疫情期间物资采购困难、交通运输停运、人员返岗手续繁杂等诸多不利影响，生产实行12小时两班制，争分夺秒、夜以继日，两条生产线不停机，人员换班休息机器不休息，部分员工集中住在厂区宿舍，集中生产，为打赢“武汉保卫战”贡献力量。抗疫期间，公司提高员工餐伙食标准，每天配有牛奶、鸡蛋、牛肉面、鲜肉包等，为员工准备必要药品，每周为员工提供2-3次新鲜蔬菜和肉类，为员工理发，安排通勤车点对点到家接送，保障员工疫情期间生活稳定。疫情期间，公司向武汉市红十字会捐款价值750万元防疫药品，向国家中医医疗队在黄冈中医院358名患者提供清肺排毒汤2148付，向武汉市防疫指挥部提供防疫物资800余件。生产肺炎二号预防方7.2万袋。公司旗下子企业中联大药房大年初四恢复营业，坚持为市民提供防疫药品和健康服务。因疫情期间的突出表现，公司被授予“武汉市五一劳动奖状”。国药中联的抗疫故事真实生动地折射了履行社会责任、彰显企业文化的力量，折射了中联人践行企业文化所凝聚起的强大动力。

文化兴，则企业兴，文化强，则企业强。国药中联70年发展历程,有辉煌有徘徊，更多的是革故鼎新的奋斗和创造。作为服务人民健康事业的中医药企业，必须牢牢根植中华民族底蕴深厚的文化土壤，与时俱时，守正创新，文化引领，方能实现企业健康持续发展基业长青。

文/王伟（作者来自国药集团中联药业有限公司）

编辑/童杉

本文刊载于《中外企业文化》2022年11期