《问道改革》——是中国企业改革与发展研究会会长宋志平2018年推出的一本改革文集，记述他那些年在国企改革中的实践和思考。本书中作者与数十位媒体人、专家学者纵论改革，在真诚的对话沟通和精彩的思想碰撞中，全面呈现了一位国有企业家在40年企业改革进程中的不懈探索与深刻思索。本书源于实践，内容翔实，叙事精彩，有深度，有锐度，有温度。书中以生动的讲述还原了国企在改革中涅槃重生的艰辛历程，以创新的理念回应了国有经济与市场接轨、发展混合所有制、供给侧结构性改革等改革难题。书中所呈现的央企市营、国民共进、建立共享机制等一系列实证经验，以及整合优化、以人为中心、包容性的增长等全新经营理念，为国有企业深化改革、实现高质量发展提供了宝贵的借鉴。

以下选自《问道改革》100句，供大家参阅。

1.新一轮国企改革不同以往之处在于，更加注重改革的系统性、整体性和协同性，是将顶层设计 与试点先行相结合的。

2. 国企改革应先着手抓关键工作，用关键改革 的突破带动企业的全面改革工作，起到纲举目张的 作用。

3. 中国特色现代企业制度，“特”就特在把党 的领导融入公司治理各环节，把企业党组织内嵌到 公司治理结构之中。

4.现代企业制度对所有权和经营权做了分离，对 决策权和执行权做了分离，建设中国特色现代企业 制度，就是要进一步对党组织、股东会、董事会、 监事会、经理层等各治理主体的权利、义务和责任 进行清楚的界定，保证企业中各层级的权责明确。

5. 内部激励机制是企业发展的强大驱动力。从 外部环境来说，中国企业已经进入全球化竞争新阶 段，充分调动企业内部要素特别是人的潜力，是增 进国有企业和混合所有制企业创新活力和竞争力的关键。

6.混合所有制关键在机制转变，混合所有制企业内部机制更加市场化，既有国有企业的实力，又 有民营企业的活力，提高了企业竞争力。

7.混合所有制是国民共进的一种经济结构，国有资本和民营资本作为股东而存在，都按市场规则

办事，在《公司法》下规范运作，以效益最大化和效率最优化为目的，维护各自的合法权益。

8 . 只有内部机制市场化的企业才有真正的动力，应该说，历经了30多年的改革，市场化内部机制已逐渐在央企中普遍建立起来了。

9.通过改革激励制度，建立多层次的现代激励体系，保护激发企业家、知识员工和广大干部员工干事创业的热情，有利于确保企业可持续发展。

10.今天我国已经进入高质量发展阶段，人们生活逐渐富裕，社会主要矛盾发生变化，国企改革的动力是满足员工对美好生活的向往。

11. 以管资本为主和把目标锁定在做强做优做大国有资本上，是当前国企改革在目标模式上的重大突破，它打通了我国社会主义基本经济制度与市场经济衔接的“最后一公里”。

12. 国资委通过投资公司管资本，投资公司通过经营股权投资企业，企业用完整的法人财产权自负盈亏，这样就形成了有效的国有资本管理和运行体系。

13.企业有三样东西很重要：资本、经营者和具备人力资本的员工。好的机制就是要把这三方面关系处理好。所谓好的企业机制，就是企业所有者和 经营者、员工之间的利益有着正相关的关系。

14.多年工作实践表明，党建工作和企业经营水平息息相关，在企业里，党建工作做得好，企业经 营发展就会做得好；党建工作做不好，企业经营发 展往往也做不好。

15 . 国企改革重要的一项工作是经营机制的改革，包含三点：一是真正的所有者到位，二是发挥 企业家精神，三是建立企业利益、员工利益和管理 层利益正相关的关系。

16.改革是一个细致活儿，也是一个系统工程。做国企改革，既不能急于求成，也不能畏缩不前， 应该一步一步地稳步向前推进。

17.在国有资本做强做优做大的过程中，国有企业可有进有退，有所为，有所不为，更加有效地进行 战略调整和布局调整，这对于国有企业适应创新驱 动、竞争焦点快速变化的现代经济体系十分重要。

18.改革和认识都是螺旋式上升的过程，而且我们今天又面对不少新问题，改革就应该是为解决问题而来。

19.新一轮国企改革的创新点：混合所有制以融合经济为特征。

20.不应再用非公即私的传统思维看待混合所有制。混合所有制是企业所有制的“新常态”，不应有“谁吃谁、谁混谁”的担心。

21.重组过程不是一帆风顺的，重组中的各种问题是客观的，矛盾的冲突恰恰是工作时要面对的， 是我们必须肩负起的责任，对待融合后的一些矛盾，不能消极看待，而是要积极应对。

22.在企业改革发展过程中，企业家是稀缺资源，可遇不可求。企业家与职业经理人的区别是，企业家是把企业发展作为实现个人价值的目标，是“我

要做”；而职业经理人的工作是完成业绩目标，是“要我做”。

23.要把改革的顶层设计和企业的改革原动力结合起来，倾听企业家的呼声，尊重企业家的首创精神，发挥企业家的能动作用。

24.国企能有今天，是企业毅然迈向市场，拥抱市场化改革的结果，是几代人心血和汗水的凝结，大家都应看到这一点。

25.作为央企，从它的公有制性质和社会作用来看，应包括四个方面的内容：一是坚持企业中党组织的领导作用，坚持党的领导是我国国有企业的独

特优势；二是带头执行党和国家的方针政策，带头推进产业升级、科技创新和节能减排，带头大力发展战略性新兴产业；三是在企业发展过程中，主动

承担政治责任和社会责任；四是创造良好的经济效益，为国家保值增值，为全民积累财富，真正成为我国社会主义经济建设的顶梁柱。

26.关于“市营”，即按照市场化要求，改革央企内部机制和运行模式，这主要有五个方面内容：

一是股权多元化，二是规范的公司制和法人治理结构，三是职业经理人制度，四是公司内部机制市场化，五是按照市场规则开展企业经营。

27.以央企为代表的中国大企业至少应该在五个方面起带头作用：第一，大企业是国民经济发展的支柱；第二，大企业是技术创新的主要平台；第三，大企业是带动中小企业发展的“火车头”；第四，大企业是“走出去”的带头人；第五，大企业是社会责任的重要承担者。

28.我们说央企“市营”，绝不是搞所谓的私有化，而是中央企业要市场化经营，走一条市场化道路。

29.央企和民企不应是对立关系，而应在“你中有我，我中有你”的融合中，实现“国民共进”的良性发展。

30.不管是央企也好，民企也好，无论什么性质的企业，都要遵循市场规则去经营和管理，都要在市场化的过程中依靠先进的机制取得发展的动力。

31.建立完善、高效的董事会制度，是社会主义 市场经济推进的必然，也是企业按照公司法运作的 起码要求。

32.现代公司制的基础是公司的独立性，而公司 的独立性要通过具有一定独立性的董事会来实现。

33.一个公司的合理状态应该是股东按出资享有 有限权责，董事会独立作出经营决策，而经理层按 照决策去执行，即逐级实行委托代理制。

34.董事会是股东会批准设立的，董事是由股 东派出的，因而董事会是股东的信托责任组织。董 事应对股东负责，认真倾听股东的声音，维护股东 利益，但董事会一经选出，又是独立于股东而运作 的，并对公司承担法律责任。

35.董事会文化决定董事会的决策质量和工作效果。

36.在董事会文化的塑造上，我注重以下几点： 一是尊重董事的独立性；二是充分认识董事的责任；三是讲究议事的效率；四是董事会应成为学习 型组织。

37.董事会运作的难度在于常常要在企业的发展和风险之间进行抉择。

38.董事长应该是董事会的灵魂人物，是沟通能手，负责董事会的协调，负责与股东和总经理的沟 通，获得董事们和经理层的尊重和支持；董事长也应是个战略家，有全局和长远战略眼光；董事长还 应是个老师，肩负建设学习型董事会的责任，积极 创造条件让董事们得到充分的培训和指导，引导全 体董事一起把董事会建设成为开放、包容和高效的 董事会。

39.国企改革是一个大浪淘沙的过程，是一个市场化的过程，也是不断进化的过程。这些年来， 国企改革取得了巨大成就，其根源就是国企逐渐适 应了市场，没有“等靠要”，不再“不找市场找市 长”，而是主动适应市场，向市场要效益。

40.中国建材集团做了两件事，一是市场化改革，二是联合重组，这两件事后来成就了一种企业 模式，就是混合所有制。

41.混合所有制解决了国有经济和市场经济接轨的问题，这是我们经过三十年反复验证得出的结 论，形成一个理论上的巨大创新。

42.混合所有制使所有者到位。企业内部所有者的眼睛就是最好的监督机制，这种天然的内部机制和强大的外部监督共同发挥作用。

43.混合所有制最好的一种方式，就是国有资本和两三家非公资本组合形成公司的战略投资人，这是比较良性化的股权结构。

44.企业基业长青的道理就是不断寻求优势、寻求卓越，一个没有优势的企业终将不复存在。

45.企业要用先进的文化指引心灵，用规范的制度约束行为。

46.我们正在加快新旧动能转换，包括双创、转型升级、结构调整等，就是用变化去适应环境、用改变创造可能，而不是以不变应万变。

47.今后我们要取得什么竞争优势？就是寻求技术优势、管理优势，还有品牌优势、机制优势，让这些优势构成我们国企、央企，或者是大型国有经济参与的大型混合所有制企业的新优势。

48.做企业最重要的是要坚守，有责任心，有担当。这些年我一路走过来，没有左顾右盼，忠实于我做过的每一个企业。

49.央企的实力+民企的活力=企业的竞争力。

50.我的座右铭是“忙碌的蜜蜂没有悲哀的时间”。

51.管理不是控制人，而是要发挥人的长处，让他们能够充分发挥自我，更大限度地激发他们的热情及创造性，这是作为一个管理者的本质要求。

52. 国有企业和民营企业之间并不是互相排斥、非此即彼的关系，而是可以互相融合的，通过交叉持股、混合所有制改革达到“你中有我、我中有你”的关系，就好像太极图中的白鱼和黑鱼，这是中国人的智慧和能力。

53. “大河有水小河满，大河无水小河干”，中国国企的发展，带动了中国民企的发展，支撑了中国经济的发展。

54.未来中国企业参与国际竞争，需要国企民企精诚合作，这是我们义不容辞的责任。

55.化解产能过剩最恰当的方法就是由大企业承担起行业整合的重任，走优化存量、减量发展、优化产业结构的可持续发展道路，增加行业集中度，改善产能过剩，实现合理有序减产。

56.市场竞争是对低效的计划经济的一场矫正，而自律和协同又是对过度竞争的一场矫正，市场竞争的核心是市场资源的有效配置，在一个过剩行业里，不应该再以种种原因增加大规模的投入。

57.行业利益高于企业利益，企业利益孕于行业利益当中。

58.解决过剩的办法就是进行联合重组，增加集中度，进而解决市场的恶性竞争和无序竞争，使企业经营更加有序化。

59.联合重组的目的是增加集中度。鼓励大企业按区域形成市场核心利润区，鼓励大企业之间产能互换，鼓励大企业托管中小企业，支持企业间交叉持股，或者形成联合销售体进行联合销售，以上这些是联合重组的方法。

60.重组过程主要遵循四大原则：一是服从战略；二是具有一定的规模效益和潜在价值；三是能与现有企业产生协同效应；四是风险可控可承担。

61.我们的整合走的是共生多赢的路线，我常讲“三盘牛肉”端出来，要改变就端出“牛肉”来。第一盘是公平收购，不强买强卖；第二盘是让民营企业原股东保留一些股份；第三盘是让这些民企老总经过培训转化成职业经理人。

62.中国建材的文化包含“三宽三力”，“三宽”就是指待人宽厚、处事宽容、环境宽松；“三力”指向心力、凝聚力、亲和力。

63.企业利润应取之有道、取之有度，我们只赚取合理的利润，绝不滥用市场支配地位，维护客户的利益是我们长期生存的基础。

64.大企业更要站在道德高地做企业。第一，在做企业时，不仅要考虑企业的经济效益，还要考虑以人为本；第二，当进行市场竞争时，要考虑到行业的利益，要有大局观；第三，企业发展要关注气候变化，承担社会责任；第四，“走出去”要给当地经济做贡献，与当地人民友好相处。

65.重组整合不仅要有“道”，还要有“术”。也就是说，既要有正确的战略，又要格外重视原则和方式，尽量确保各方利益的均衡。

66.联合重组的最终目的是创造绩效，优化就是提升绩效的方法。中国建材对市场和新进企业有一整套整合优化的方法，其中最核心的就是管理整合。

67.“格子化”管控主要是为了解决两乱：一是行权乱，二是投资乱。管住了这两点，企业就能实现行权通畅、步调一致、有序经营，否则就会宽严皆误。

68.“格子化”管控包括五个内容：治理规范化、职能层级化、平台专业化、管理数字化和文化一体化。

69.企业成长的三个层次——做大、做强、做优，分别对应收入成长、利润成长、价值成长。

70.“六星企业”即业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定。

71.供给侧结构性改革的核心就是去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板，想达到的目标就是企业有利润、政府有税收、员工有收入、环境有改善。

72.中国经济进入新时代，大环境有三个变化：一是经济进入新常态，“后工业时代”到来；二是科技进步加速，智能化时代到来；三是气候变化和环境问题突出，绿色发展的时代到来。

73.机制是调动大家积极性和创造热情的，要靠深化改革取得。而企业家精神，就是说企业得有一个好的企业家带头人，企业家要有英雄情结和牺牲精神，能够经得住各种考验。

74.做企业要有目标，要有效配置资源，打造百年老店。

75.高质量发展的内涵：一是企业的结构高质量，组织结构、财务结构等质量要高；二是技术素质、创新能力高质量；三是产品和服务高质量；四是组织团队高质量。

76.企业要提升技术和内在创新能力，推动产品向供应链高端发展，而不是再简单地求速度求规模。

77.管理是企业永恒的主题，企业要扎实做好各项基础工作，把顾客利益和产品质量永远摆在首位。

78.华为的成功，离不开两个方面的原因：一是有好的机制，二是有任正非这样的企业家精神。

79.我认为企业家精神有三点很重要：一是创新，能够在企业里做一些改变；二是坚守，能够持之以恒地在企业做事；三是责任，要有社会责任、家国情怀，要有兼济天下的精神。

80.创新和创业不是这山望着那山高，而是认认真真做好一件事。企业最重要的是寻找到一个产品，并且一直坚持把这个产品做下去，把它做好。

81.互联网和制造业是互相促进的，互联网推动着制造业的发展，并且发挥着越来越重要的作用，同时互联网的发展也离不开制造业。

82.过去，我们是以大小论英雄，拿着望远镜，寻求速度和规模；新常态下，我们要以素质论英雄，拿起放大镜审视自己，寻求质量和效益，向创新要动力、要质量、要效益。

83.企业转型时，企业领导面临四个选择：一是选择合适的业务，二是选择合适的人，三是选择合适的机制，四是选择合适的管理。

84.这么多年来，我总在寻找创新“痴迷者”担任企业领导。所谓“痴迷者”，指的是能一心一意做企业、做事情，干一行、精一行的人。

85.“一带一路”的提出是对全球国际合作以及全球治理新模式的全新探索，恰逢其时，具有划时代的重要意义。

86.“一带一路”“走出去”，要与金融相结合；要有组织、有重点地走，绝不能单枪匹马、漫无目的地走。

87.一个国家发展到一定程度的时候，就要实现从GDP到GNP的跨越。GDP是国内生产总值，GNP是国民生产总值。中国现在也到了这样一个时机，既要有GDP，也要重视GNP。

88.要把质量和品牌放在第一位，要突出中国品牌、中国技术，要突出一流品质、一流信誉，要真正努力打造“国家名片”，这是走出去成功的前提。

89.开展国际产能合作，要结合国家政策，尤其是金融政策，探求新的融资商业模式和组织模式，最终形成产业链纵向联合、企业间横向协作、政府引导推动的格局。

90.国际产能合作是高质量的产能合作，是高效益的产能合作，是合作共赢的产能合作。

91.过去，中国建材集团“走出去”过程中的合作共赢表现在三个方面。一是能为当地经济发展做贡献。二是要和当地企业合作，有利益共享的思想。三是和当地居民友好相处，热心公益事业。

92.在实现文化融合方面，我们的做法主要有以下几点：一是关爱员工，以人为本；二是统一文化，凝心聚力；三是团结协作，破除谷仓；四是做好宣贯，讲好故事。

93.中国建材从一家债主临门、极度困难的企业一路成长为世界500强，靠的就是改革创新的精神，这种精神永远不能丢。

94.没有比员工对企业有信心更重要的事，没有比客户对企业有信心更重要的事，没有比投资者对企业有信心更重要的事。

95.企业要以人为中心，企业是人，企业靠人，企业为人，企业爱人。

96.把时间用在学习上，把心思放在工作上。

97.做企业非常重要的是确立目标，确定目标以后缺什么找什么。

98.企业家是领导者，而不是管理者，管理者是把今天的事情做好，做到极致，企业家是个领导者，要看到明天的事情。

99.作为企业家领导者来讲，有两点很重要：一是把方向、管战略、看未来，做绑在桅杆上的人；二是创造思想和文化。

100.“企业家不常青，企业常青”。每一个企业家的一生是短暂的，但是我希望我们的企业长存，希望我们的事业薪火相传，希望我们的国家昌盛，这是我的愿望。