社交媒体的发达，各种心灵鸡汤排山倒海，让人目不暇接。高技术企业没有真正给人带来有益的高技术，反倒关注所谓“苹果、白菜”的流量；职场不仅充满996或715，还催生了所谓的内卷、PUA……

基于人性角度思考时代和职场基本问题

后疫情也好前疫情也好，需要弄清这是个什么时代。如果不抓住主旋律，就易被牵着鼻子走，人云亦云，很被动。

从人性角度出发考虑问题——前些年互联网开始盛行时，流行一个说法叫不“上线”（online）就“下线”（off line）,这是英文的双关语，意思是你若不利用互联网，你就被淘汰了，后来甚至出现“互联网思维” 这样存在争议的概念。今天看，上线不能解决所有问题，互联网给我们提供便利的同时也给我们制造了麻烦。数字化不能解决所有问题甚至会带来更多问题。后疫情时代不会永远持续下去，但万变不离其宗，总有一个基本的东西在，就是要从人性角度出发考虑问题。疫情来时所有人都恐慌，都不知如何应对。但恐慌还有差异，不同年龄、不同性别、不同职业，都不一样。应对疫情，不同企业在人力资源管理方面有不同做法，甚至有天壤之别。如果说是产业或行业差异的话，同样是零售同样是餐饮，为什么有的企业在裁员，有的企业在雇工？

大数据时代职场面临的基本问题是，怎么让每个人成为他应该和能够成为的人。大数据似乎是PUA时代，PUA（原意为搭讪艺术家，现常泛指利用权力和情感控制他人的行为）不仅在感情上也到了职场上。不是所有人都能成为任正非，要思考你是谁？要成为什么人？人力资源管理之所以普遍，之所以重要，是因在任何一个组织、一个情景、任何一个社会，人力资源管理都要面对并处理好一个基本问题：怎么让每个人成为他真正应该和能够成为的人？

数字化不重要，重要的是“人”——现在常提的名词是“数字化时代”，其实数字化并不重要，任何一个时代叫数字化时代也好，后疫情时代也好，包括数据化、数智化等，英文里不同学科、不同角度、不同层次的定义有26种之多，如不统一定义无法对话。笔者理解为，把任何东西都用“0”和“1”两个数表示，不仅人可看懂，机器也可看懂，这就是 “数字化”。Digitization（数字转换）就是用数字（0和1）表征实物或属性。所有的信息，物体、图像、声音、文本……都转换成数字格式，连空气都可用“0”和“1”表示，这样计算机就可认识它。由此，效率也可提高，传递速度更快，携带也方便。一本书用0、1 表示，一个优盘上可存无数本书。换言之， Digitization是指将信息转换成数字格式的过程。而Digitalization（数字化）指的是通过使用数字技术和数字信息，使过程优化和能力提高，例如，现在几乎每个人都会使用的网购。 Digitalization有助于提高产出和效率,同时降低成本；可以在不改变现有业务流程的前提下提高工作效率。因它把由人驱动事件和活动变成由软件驱动，使工作效果大大提升或改进。但它只是个表现形式，它只是让每个人成为他应和能成为的人的手段、方式而不是目的，数字化不等于软件化，数字化不能代替管理。

数字化解决不了的问题

在这个意义上，数字化解决不了我们在日常管理甚至个人生活中面临的很多挑战。主要是以下五个问题：1.招聘技术及其效度；2.考核标准及其运用；3.报酬水平及其意义；4.培训方法及其价值；5.劳动关系及其协调。

从人力资源管理角度讲，什么样的招聘方法或技术相对来说能够帮助我们更有效地找到所需要的人？尽管应用了AI（人工智能），但AI原理是什么？即使诺奖获得者也不能给我们提供一个现成的公式。简单说，这五个挑战都是关于我们如何对待人的，是关于一个组织如何对待其员工的。

“打工人”？比如，笔者认为，谈最低工资（minimal wage）没有意义，应该谈生活工资（living wage），分析工资总体情况应看中位数和众数或百分位数，而不是平均数。当都在谈众筹、平台化、外包、远程工作（remote work）等这些时，我们忽视了一个关键问题，就是该怎么样形成一个组织？当我们谈组织能力、组织韧性（resistance）时，怎么来实现韧性？靠什么能把大家拧起来成为一股力？

不管所处时代有什么特征，这都是我们不得不去面对或回答的问题且必须想清楚。即使没有想清楚并不意味着不需要处理这个问题。正因没有想清楚，所以在疫情来时有的企业在招人，有的企业在裁人。

组织成功根本上取决于对待员工的态度和方法

经营管理最难的不是怎么改变战略，调整战略，形成战略，而是能够把管理实践调整到跟这个战略或发展需求相对应，本质是改变对待员工的态度和管理员工的方法。都知道战略执行比战略形成更重要，但战略执行为什么会出问题？因为是人出了问题。于是，如何对待人才是最关键的问题。

任何战略的实施和执行都要通过具体的每一个人。我们是怎么被公司对待的？这个问题取决于高管、管理层怎么看待这个问题。在过去谈起人力管理时，相对在战略层面谈得较多。实践告诉我们，一个组织调整战略很容易，但组织能不能成功，更重要的是战略的实施或执行。而任何战略的实施和执行都要通过具体的每一个人，取决于每一个人受到的待遇、具备的技能和能力以及为组织目标的实现而愿意付出和实际付出的努力。疫情来了，裁员还是不裁？惠普之所以被评为最受尊重的公司，因它100年不裁员，不管什么情况出现可以降薪，但不裁员。当然，这个办法还是没能解救它，后来也裁员了。

但100年不裁员的企业，已成为企业文化的一部分，要改变不那么简单，所以裁员效果不理想。这里还有很多前提，第一个前提就是你招的人本身是合适的。组织需要关注每一个人，关注人的精神成长，每个人都有自己的一套逻辑。这套逻辑体现在哪里？体现在你怎么对待你的同伴、你的下属、你的服务者。如果你点外卖时见到快递小哥一定要笑，发自内心更好，跟他说一句“辛苦了”。我们需要以人为本，以人性化关怀，关注到组织的每一个人。

从经济管理到人性化关怀

经营者思维转换——把人的尊严和生活质量作为衡量一切事物的尺度。人本管理给负责任的管理指出了一个明确方向：促进无条件的人的尊严。维护每个人在经济背景下的无条件的个人尊严。怎么理解这句话？就是要求经营者的思维定势，从纯粹的经济取向转换到把人的尊严和生活质量作为衡量一切事物的尺度。这一提法已到了伦理或哲学层面，是一遥远目标。但人类发展就是逐步进化的过程，我们可不断逼近而不是一蹴而就。现阶段我们不能再用经济学思想、逻辑来解释社会发展，要用人本思想。人本管理为企业经营树立了新愿景，为企业所在的社会服务，提高公民生活质量。因此，人本管理实际是从根本上动摇了传统的经济范式，提出了一种新的经济范式及关于公司的一种新观点，这种观点要求管理者不断从伦理学角度去反思自己的实践。

多关注人性，不再仅把企业作为一个盈利工具。我们需要更多关注人性问题的逻辑依据从三个角度提出——从经济管理转换到人性化关怀的依据，上到中央倡导指示，下到来自企业实践者的反思，还有管理领域学者们做的一些科学研究证据。为什么要更多关注人性问题？作为雇主、作为组织，要在多大程度上关注员工呢？必须去关注这些问题，要健全以职工代表大会为基本形式的民主管理制度，推进厂务公开、业务公开、落实职工群众知情权、参与权、表达权、监督权，充分调动工人阶级的积极性、主动性、创造性。凡是涉及到每个员工切身利益的重大决策都必须通过这种方式，这是必走的一步。

北美有一企业家圆桌论坛，参加者相当大比例来自“财富500强”的CEO，会后发布一个报告：企业使命、目的到底是什么。关于企业宗旨（Statement on the Purpose of a Corporation）总结出下面五条：向客户传递价值；对员工投资；公平公正地对待供应商；支持所在社区；为利益相关者创造长期价值。由此推想，不能再把企业作为一个盈利工具，企业是盈利工具但不是它唯一目的。企业要支持所在的共同体（community），支持利益相关者，不光是股东，还有员工，还有客户。科学研究说善待员工，反过来，没有被善待的员工也不会善待公司。麦肯锡的观点是，员工幸福感跟他的收入没有直接关系，跟他在工作中感觉到的自主性有直接关系，且关系显著。每项工作自主性与幸福指数间，无论在什么行业里都显正相关关系。还有很多学术研究成果都证明了职场上员工在工作中的自主性、所拥有的权利、受到的对待，对其个人绩效与满意度的促进作用。

人性化工作环境五个特征——基本收入：必须保证人们有基本收入，在不同地区，这个基本收入的设定要有科学性。工作条件：包括两方面，一是物理环境，还有一个重要的条件是有安全感的精神环境。社会支持：是否能感觉到周围的人像兄弟姐妹一样对你有爱心，愿意与你有难同当。良好心态：积极的情感。很多人现在只能在这个层面上调整自己，这是需要的。有尊严，被信任：一个非常重要的方面，值得关注和改变，就是整个社会缺乏人际之间基本的信任和尊重。

从创造财富到创造幸福：四个层面展现“整体的关怀”

职场上需要提倡的不仅是打工挣钱，更重要的是能从创造财富到创造幸福，创造幸福不是一个状态而是一个过程，体现在四个层面。1.社会层面；2.生理层面；3.心理层面；4.精神层面。

因我们是人不是动物和机器，四个方面缺一不可，其中有些可靠自己，更多的须由个人到一个组织大到一个社会来营造。所以所有雇主、人力资源经理们应努力去推动富有人性化的工作环境，这种环境最终打造的不是商人而是“人商”。“人商”是什么？把每个人都作为一个整体的人对待，有喜怒哀乐、有家庭、有父母孩子，不是纯粹的一个劳动力或资源。让每个人努力地成为他渴望成为和能够成为的那个人，不是不虚此行而是不虚此生。“劳人之事，成人之美”。