本文主题是企业文化及企业文化建设的本质规律。针对企业文化、人才梯队、管理机制、组织体系等四大构件，有哪些关键命题及这些关键命题本质规律是什么，与读者分享。

问题提出

如何正确理解企业文化？管理理论是一个变态学科，什么说法都有。比如常会听到“企业文化像空气一样无所不在”“制度流程解决不了的，企业文化来解决”，这样说法对不对？当然不能说错，但这些说法会把我们引入歧途。有很多企业想，有这么神的东西？这么神的东西花这些钱值了，于是请些所谓大师来做企业文化。之后呢？没看到这种空气的存在。但有些企业的企业文化在很大程度上确实也能起到所说的像“空气”一样作用。这背后到底是怎么回事？

这背后的一个关键本质是要区分“文化建设过程”和已形成某种强有力的“文化结果”。“文化像空气一样无所不在，制度解决不了的文化来解决”——这是已形成某种强有力文化情况下才可能出现的效果——这是一种结果。

再如常听到企业文化可统一思想啊，可塑造团队等，这都是一个结果。但怎么达到这个结果才是关键，才需要真正去关注。所以，结果不关键，怎么达到这个结果才是关键！企业一旦说要做企业文化，本质是企业文化建设。但有些人是拿一个可能的结果（如像空气一样）来合作，但对如何正确形成这个结果的过程根本不明白，当然会引入歧途。

企业文化怎样达到这些效果？比如统一思想，塑造团队，流程制度之外文化起作用等。是不是说找到一些神秘、正确的词语出来，提炼后不断培训，搞搞活动，大家思想就统一了？还是我们没有找到一些神秘、有效的做法？比如我们也和一些企业一样，不分职位高低直呼其名，或像一些企业一样取一些外号，光明顶、风清扬之类；或写些小故事，装订成册发给员工；或树立模范典型……我们的企业在企业文化建设方面熟悉的都是这些，很多企业或多或少都在这么做，似乎也没什么效果。这些做法也没问题，是企业有特殊性还是因没有掌握到真正的规律？

或像美国企业文化学者沙因提出的，企业文化有三个层次，物化层面、理念层面和深层次假设——是不是“深层次假设”我们没有找出来？还有他将文化分为五个维度：人与自然的关系、现实与真实的本质、人性的本质、人类活动的本质、人际关系的本质这些问题没有想清楚呢？还有美国学者迪尔和肯尼迪提出四种企业文化类型——硬汉文化、拼命干，尽情玩文化，赌注型文化，过程文化；还有很多学者从不同角度研究各种类型，比如有“权力导向、人本导向，角色导向，任务导向型”的分类，还有“学院型、俱乐部型、棒球队型、堡垒型”的分类等。是不是这些没有研究清楚，所以企业文化建设没有效果？

不能说这些理论是错的，但这些只是理论研究而已，它可来解释现实，但对实践没多大指导意义，甚至很多“误入歧途的文化建设”恰是因这些神秘理论所导致。比如一说“深层次假设”，就会把情况搞神秘化；一提到类型，只是对了解自己有着浓厚兴趣和自我安慰。要把企业文化做好，首先就要破除企业文化神秘感。其次，要理解企业文化及企业文化建设的本质。如何理解企业文化建设的本质？就是回答清楚以下六个问题，尤其是对第二、第三、第四个问题的回答，就能对理解透彻企业文化建设的本质规律，就能破除企业文化神秘感，就能正确提炼企业文化和建设企业文化。

企业文化六问

要理解企业文化建设本质规律，需回答清楚以下六个问题：企业文化有用吗？为什么企业文化有用？企业文化如何起作用？为什么要“用”企业文化？企业文化理念内容本质是什么？企业文化理念表达如何提炼？

企业文化有用吗？——企业文化,第一句话，企业文化有用吗？相信百分之百都会回答有用。这个回答是无意识的跟随，为什么说企业文化有用？只有理解了为什么有用，才是真正理解后的回答，不然就是一种无意识的跟随。

企业文化为什么有用？——企业文化为什么有用？比如讲它像空气一样那当然有用。但这种说法太神秘或感受不到，会有很多疑惑，真的会像空气一样吗？还是没解决把“企业文化为什么有用”想透。要理解这个问题，首先讲一个非常重要的观点——文化（观念）即行为——文化（观念）和行动一体两面是分不开的，就像有南就有北一样，或一个硬币两面一样。有什么样的行动就说明你秉承什么样的文化观念；或秉承什么样的观念就会怎么行动。不可能一方面行动自私自利，然后说秉承的做人观念是无私的。可以这么说，但那是骗人的，是用来粉饰自己的。再比如秉承客户第一观念，但做任何事情常不从客户思考角度出发。所以，提炼出来的企业文化不是一个企业真正的文化，那是企业期望的企业文化，一个企业的真正文化是怎么行动所表现出来的思想观念。企业文化建设就是促进“我们怎么做的”，去无限接近“我们期望的文化”。

基于这一观点，想一想成功的行为（观念）是不是导致成功？对比一下，一种是直面现实敢于挑战，从客户出发的行为（观念）；一种是远离实际遇事逃避，刚愎自用，以自我为中心的行为（观念），哪一种行为更大概率成功？答案不言自明。不同的行为模式也是不同的文化观念，不同的行为模式（文化观念）就有不同的结果。因此，成功的行为模式（文化观念）会促进成功。基于此，就可理解“企业文化为什么有用”——因成功的文化观念就是成功的行为模式，就会促进成功，而失败的行为模式（失败的文化观念）会导致失败，所以企业文化重要。观念即行为，文化不是独立存在的，文化观念与行为是一体两面，不同行为模式就是不同的文化观念，这是了解企业文化建设本质规律重要的观点。

企业在进行企业文化建设过程中，最大的问题是 “两张皮”。经营管理是经营管理，文化建设是文化建设，那些所谓的文化理论和成功实践，企业也都做了一遍，但似乎也没形成想要的文化。企业文化建设要么成为了企业文化部门的自嗨；要么成为宣传、活动，搞搞氛围；要么成为一线毫不相干的负担。问题的关键在于，没有理解“文化（观念）即行动”这个牛鼻子。我们总是把“文化作为另外一个独立的存在”。比如，企业出了某种问题，老板说是我们文化出了问题，人力部门去搞搞文化。但大多时候做法就是去看企业文化理论，成功企业有哪些成功做法，然后学习这些做法。企业文化建设活动做了，但问题还存在。

那么，按照“文化（观念）即行动”的做法是如何做？问题是某种行动方式产生的，这种行动方式是某种文化（观念）的体现，让大家认知到这种观念，改变这种观念也就是改变行为问题就解决了。当然在一个组织里，这往往是一个系统工程——如是一个较为普遍现象，因你只是改变个别人或一小群人观念是不够的，而整个组织成员观念需改变，且需持续牢固。沙因所讲的“深层假设”让我们误以为有个神秘的东西，有个深层假设的东西，要扒拉总结出来就可发挥大作用。或通常听到企业文化是一个组织核心竞争力，企业要建设企业文化等，也通常引导大家进入误区，去找一种核心竞争力的企业文化。这是不是让我们觉得企业文化是“另外一个存在”？你可去找很多人对企业文化的讲解和论述，总让你觉得企业文化是另外一个存在，你要找到它，建设成它。

那么，没有“另外一个存在”是指什么呢？就是 “文化（观念）即行动——企业文化就是你的经营、管理和工作行为，就是你的经营管理和工作中所反映出来的思想观念。基于此，企业文化建设过程和企业文化是指：在长期经营管理过程中，我们不断奖励那些符合期望文化（观念）的经营、管理、工作行为，纠正不符合期望文化（观念）的经营、管理、工作行为，久而久之，在组织中就形成一种持久的、广泛的行动自觉。所以，具有核心竞争力的文化是长期企业文化建设的结果，而所谓的“深层假设”是对某个时间某个组织企业文化结果的一个解释方法而已。我们需要确立文化（观念）就是行为这一观点，这是正确进行企业文化建设的钥匙之一。理解了“企业文化有用”，“企业文化为什么有用”，那企业文化到底怎样发挥作用？对这一点的理解是正确进行企业文化建设的第二把钥匙。

企业文化如何发挥作用？——企业文化到底怎么发挥作用的？就像前面所讲的——像空气一样，但这是一种结果，那它到底怎么成为空气？或说统一思想？这也是一种结果，那么，到底怎么样统一思想塑造团队？这还是一种结果，怎么样塑造团队才是关键。企业文化如何发挥作用？记住一句话，“用”才管用！如你不用它就是贴在墙上的口号，是假的，或只是停留在期望中。我们一定要“用”，全面的“用”，持续的“用”，我们的企业文化才能发挥作用，久而久之，才能真正建设成为你期望的那样强有力的文化。

举一例：日本经营之神——稻盛和夫先生76岁出山拯救日航。日航是日本最大的国企之一，当时有20多万员工，内部有17个工会，说明这个难度非常大，但稻盛先生半年之内让日航扭亏为盈，这是一个奇迹。有人问他到底有什么秘诀？他只说一句话——我只是“用”了我的经营哲学，经营哲学就是企业文化。

企业文化真有这么神？听完他举的例子就可理解了。

稻盛先生做了进一步解释，他进入日航干的第一件事情用了2个月的时间，组织日航干部轮流进入盛和塾，学习稻盛先生经营哲学。然后稻盛先生深入实际，在各种工作场合“用”他的经营哲学。稻盛先生讲，刚开始开会时，一遇到问题大家就开始扯皮推诿——这不是我的事情，是其他部门的事情；是上一任留下来的，跟我没关系等。这时稻盛先生就讲——经营哲学里有一条叫做“临事有勇”（所谓临事有勇，用白话翻译就是担当），你们遇到问题扯来扯去是临事有勇吗？当然不是。到第二次开会时遇到问题，大家就不扯皮推诿了，但却出现另一情况，对讨论问题一问三不知。比如日航上座率是多少？准点率是多少？航班成本费用是多少？客户不满意地方在哪里？……

这时稻盛先生开始“用”他的哲学了——经营情况一问三不知，怎么能做到“收入最大化，费用最小化”？所以，这时大家认识到自己存在的问题，这样一来就促进了日航干部深入业务一线，去研究业务，去研究问题，去研究怎么解决。日航的变化就是这么发生的。以上例子可看出，经营哲学的 “用”就是这么用的，稻盛先生的方式是在处理做事情的原则。

我们“用”文化干什么？就是塑造不同的行为模式，强化成功的行为模式——敢于担当等；扭变失败的行为模式——扯皮推诿等。这中间“用”很关键，我们任何一部分都是要“用”的。回顾自己的企业，有多少企业愿景会拿来“用”过？很多企业认为使命愿景就是口号，就是在吹牛，就是在忽悠别人，如这么认为，其实是忽悠自己。某年华为在非洲某一国家代表处，整个业绩在公司排名前五，比上一年增长了80%，但当年该国家代表处绩效考核是C——待改进，不合格!为什么这么好的业绩还不合格？是因当年爱立信在这个区域增长了200%。华为打了个败仗，但中兴在这个区域增长不如华为，华为和中兴比是打了胜仗。那这个国家代表处到底是打了胜仗还是败仗？

这跟愿景有关。华为基本法第一句话——华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使华为成为世界级领先企业。既然要成为世界级领先公司，对标会是谁？对标是世界第一的爱立信。如对标是中兴，那就不叫世界级领先公司了，就讲中国领先了。这个目标定义、绩效定义是和愿景有关系的。所以企业文化如何发挥作用—— “用”才管用！对这一点的理解是正确进行企业文化建设的第三把钥匙。

我可以再问一个问题了，那么，你为什么要用企业文化呢？

为什么要用企业文化？——一定是相信用了之后这个组织会持续成功。如果说用了之后组织不能成功，你会用吗？或说用了之后会变得平庸，会用吗？当然不会！所以为什么要“用”企业文化，一定是相信“用” 了之后我们能够持续成功！基于此，企业文化理念内容本质上是什么就不言自明。

企业文化理念内容的本质是什么？——从逻辑进行延伸，企业文化理念内容的本质就是一个企业持续成功的核心逻辑与系统原则。因只有是一个企业持续成功的核心逻辑和系统原则，去用的时候才会持续成功；只有能支持你持续成功你才会去用，你去“用”它才管用。做事的原则就是一种文化观念，但为什么是持续成功的 “核心逻辑”呢？无论是什么样的企业，无论怎么提炼企业文化，可以保证一条，你提炼出来的理念一定是正面的，没有哪个企业提炼的企业文化理念是负面的，一定都是正能量的词。但即使是正能量的词，即使是自己提炼，如不在你持续成功的核心逻辑上，一般“用不上”，因此自然而然就不会去用，不用，这个理念就是空的，就始终贴在墙上了。

举个例子，假设把 “服务热情”作为一个文化理念，显然这是正面的，但放在技术创新高科技公司，虽说服务热情是对的，是正面的，但不在它持续成功的核心逻辑上，它没有太多机会“用”，用进废退，自然而然，这个理念就变成了口号。但如把“服务热情”放在一个服务型企业如餐饮企业，那这个理念就有可能在它持续成功的核心逻辑上，它常需要“用”，“用”才管用，“用了”才是它的文化。判断一个企业文化理念表达对不对判断是，提炼是不是基于企业持续成功逻辑的基础上进行的系统原则的表达，这一点是正确进行企业文化建设的最后一把钥匙。

企业文化理念如何提炼？——企业文化理念提炼很简单，就是要问自己持续成功的核心逻辑和基本原则是什么？不要认为有什么深层假设，没那么玄乎。所以在提炼企业文化时，实际上是对企业持续成功的核心逻辑和系统原则进行思考，在这个基础上进行提炼。但提炼好也不简单，它是对企业未来和持续成功的深层次、系统的思考。将企业文化建设框架总结如下图：

这是企业文化的本质，要打破企业文化神秘感，只有打破企业文化神秘感，才能正常地、正确地建设新的文化。

文/夏惊鸣（作者系华夏基石首席战略与组织变革专家，北京双子星咨询联合创始人、联席CEO）

本文刊载于《中外企业文化》2022年09期