在数字技术加速渗透、应用互补性创新不断涌现、智能终端日益普及，并叠加资本力量的情况下，互联网市场加速走向集中化和寡头化，造成了“赢者通吃”的局面，以并购重组达到企业发展的欲望更加强烈。研究互联网平台企业并购不仅是推动互联网平台企业健康发展的需要，也是促进互联网行业有序竞争的内在需求。本文采用案例研究方法，以美团点评并购摩拜单车为研究对象，探究并购的动因，并利用平衡计分卡和熵权法对并购绩效进行分析，系统总结互联网平台企业并购的经验做法和需要注意的问题，为互联网平台企业开展并购提供借鉴。

并购动因及其经营效益

这项并购的背景是美团点评在生活服务领域的场景扩展；是美团点评和滴滴两个小巨头在出行、外卖上的正面冲撞；是腾讯和阿里两大超级巨头的全面对抗。共享单车处于生活服务和出行的交汇口，作为一个高频、多领域融合的产物，自然成为大小巨头争抢的对象。

共享单车有创新、有价值，但缺乏清晰的盈利模式，其作为独立生态存在的可能性存疑，只能依附于大的生态，成为大平台中的一个重要场景。

企业并购的动因是通过获取优势或者进行优势转移，从而提高核心竞争力，实现利益最大化。在美团点评并购摩拜单车这一具体案例中，其动因主要表现在以下几个方面：

（1）实行多元化发展战略，降低经营风险

美团点评要做强企业，就需要扩大规模，向新的地区扩张，这必然存在风险和挑战：缺乏新地区的相关信息，同时作为“入侵者”，在与新地区的市场领导者争夺市场份额中，美团点评需要付出扩展业务的费用。若美团点评并购摩拜单车，就可以将自己的业务自然拓展到摩拜单车服务的区域，从而降低新地区业务扩展的费用，并有效规避风险。

（2）强强联合，实现优势互补

美团点评盈利能力很大程度上取决于交易用户的数目及参与程度。截止到2018年8月7日，全球超过2亿用户享受到摩拜无门槛免押金骑行服务，并且摩拜单车有良好的名声和用户体验，用户黏度比较高，短期内不会因为业务转换门庭造成用户流失。因此，美团点评并购摩拜单车后，不仅可以将自己的业务扩展到短途出行领域，而且还可以迅速增加数以亿计的用户。

美团点评作为一个服务于大众的平台，如果消费者不能找到所需要的服务，或者其他竞争者提供比美团点评更优质的服务或者更加有吸引力的价格，消费者会减少对美团点评App的访问频率，造成美团点评客户流失。为此，美团点评不仅要合理拓展业务类型，还要不断强化用户的忠诚度。因此，美团点评并购摩拜后，将单车出行纳入服务，可以有效增加活跃用户的数目，从而提升客户的忠诚度。

（3）提升上市估值

并购前，美团点评、摩拜单车二者面对的用户群体并不完全相同，美团点评若收购摩拜单车，将两款App整合运行，会增加流量入口效应、用户网络效应、交易额规模效应，进而增加美团点评上市前的估值，使所有者权益最大化。

按照“平衡计分卡”的四个维度，建立美团点评并购摩拜单车的战略绩效评价体系，如表1所示。

财务维度

两个追逐利益的企业间的并购必然是为了整合资源以获得更大的经济价值，所以财务方面是并购绩效研究的关键。美团点评各期财务维度指标如表2所示。

从盈利指标的变化可以发现：并购第一年公司的盈利能力并不理想，总资产报酬率和净资产报酬率都大幅度下滑；到并购的第二年，总资产报酬率和净资产报酬率逐步上升。表明资产利用效率提高，说明企业在增加收入、节约资金使用等方面取得了良好的效果。然而净资产报酬率呈现波动变化，且还未达到并购前水平，说明并购后美团点评的股东收益减少，同时美团持续扩展自身业务想要抢占更多市场份额。

从资产运营指标来看，总资产周转率从2017年至2021年整体变化不大，一直在20%-70%间浮动。这主要是因为企业在行业竞争激烈的背景下不断进行战略转型，扩大业务范围，营业收入逐年增加，营业成本也逐年增加，造成总资产速度变化不明显。应收账款周转率呈现季节性变化，同季节相比可发现并购后整体都比并购前有所提升。说明并购之后，美团点评从获得应收款项的权利到收回款项、变成现金所需时间减少。资产负债率从大于100%下降至40%左右，说明并购后企业偿债能力变强。速动比率一直维持在200%左右，说明美团在短期偿债能力总体上较好。

反映公司增长能力的销售收入增长率、总资产增长率两个指标的变化，可以很好地诠释美团点评并购后的整体运作情况。并购当年第三季度的销售收入增长率下降，但之后销售收入增长率和总资产增长率逐步上升，这反映了公司整体的扩张势态。2020年度的销售收入增长率和总资产增长率出现负数，可能是由于新冠疫情导致企业停工停产，使得企业销售收入受到损失。

综上所述，从财务指标的整体来看，虽然各指标的变化趋势不太一样，但大部分的指标都呈现向好趋势，说明美团点评并购摩拜单车后给其带来较好的企业财务绩效。

客户维度

“用户至上，体验为王”是互联网平台企业的显著特性，给用户以绝佳的产品体验来获取更多的用户才是其生存之道。美团点评各期客户维度指标如表3所示。

根据美团点评披露的信息显示，在用美团点评的交易用户逐年上升，且每位交易用户平均每年的交易笔数也在增加；使用美团点评宣传业务的商家也逐年增多。并购当年，交易用户数和活跃商家的增长率高达30%左右；并购后一年，其增长率虽有所下降，但仍保持持续稳定的增长。这说明美团并购摩拜单车后，短期内就实现了个人用户和电商数迅速增加，达到并购最初的目的。

根据电数宝数据库的信息披露，用户满意度在并购当年有明显的上升，但是并购第二年用户满意度持续下降，近一年没有用户满意度的披露。其原因可能是并购当年，美团点评在用户服务等方面做好了充分的准备，但在之后由于业务量的急剧增加，导致企业内部人员对用户的服务跟不上。为此，企业需要更加注重并购后续的服务质量改善与提升。

综上所述，从客户维度方面来看，美团点评并购后大部分绩效较为良好。

内部流程维度

内部流程维度是指企业通过改进内部业务流程以提高产品市场份额和竞争力。美团点评各期内部流程维度指标如表4所示。

美团点评虽然属于高科技行业，但本质上都是电商，在初创期，搭建App、网站时需要投入大量研发费用，一旦平台搭建成功，后续的投入比例将会逐年大幅下降，因此各项财务数据会和生命周期匹配，呈现不同阶段的特征。从数据上看，并购前两年，研发费用下滑，说明美团点评平台已搭建完成。并购当年，研发费用大幅度上涨，其原因可能是美团点评并购摩拜单车后需要整合平台、开发业务，因而投入了大量研发费用。并购后一年，研发费用明显下降，说明美团点评对于摩拜单车软件嵌入、整合已基本完成。

美团点评并购摩拜单车时，已经是比较成熟的互联网企业，经过了初创时大量烧钱搞研发，正向注重引流的阶段转变。从报表数据来看，并购当年销售费用和管理费用金额增长较大，这是因为美团点评并购摩拜单车需要大量资金的整合和宣传。并购之后，管理费用和销售费用的增长率下降，低于并购前增长率，说明美团点评对企业管理费用和销售费用的控制力有所加强。但2020年中期之后，销售费用和管理费用大幅增长是因为美团后续又开展新的零售业务，主要为社区电商业务。

并购当年，平台反馈率一直维持良好的水平，但之后平台反馈率波动范围较大，有些季度下降十分严重，近一年几乎没有反馈率的数据，甚至电数宝给出的最终评价为不建议使用。这种现象可能是由于企业业务增加，或者企业业务量呈现季度性变化，使得企业在某些季度内部反馈较慢。并购后的反馈时效性降低，说明美团售后反馈时间变长。可能是因为美团业务的迅速增加，企业内部尚没有足够的售后人员进行售后服务的反馈。

整体来说，企业并没有做好并购后大量业务涌进企业的准备。

学习与成长维度

不断地学习与成长对企业未来的发展有重要作用，通过在学习与成长方面投入的资源可以判断企业的可持续发展能力。美团点评各期学习与成长维度指标如表5所示。

研发人员是互联网平台的重要资源。并购后，美团点评为员工提供有竞争力的薪资、基于绩效的现金激励及其他激励措施，不仅提高了对研发人员的福利，同时员工数量也在逐步增加，这说明企业成功吸引、保留以及激励人员的能力较强。另据美团点评财务报表披露显示，美团每年为员工制定管理、技术、监管及内部发言人或者外部顾问的培训。相关数据表明，并购后员工绩效有明显的提升，说明并购对于美团点评有正面的影响。

熵权法分析

确定评价指标权重是决策过程的重要环节，它直接关系整个评价体系的科学性与合理性。熵权法是根据信息论基本原理，将熵作为系统无序程度的一个度量。根据熵权法确定权重，能够避免人为因素干扰，客观地为指标赋值，比主观赋值法确定的权重更具有可信度。

本文对所选择的9个目标的23个指标进行评价，按步骤计算后得到平衡计分卡各指标熵权值结果，如表6所示。

根据平衡计分卡各指标的权重，计算出各期的综合绩效，如表7所示。

美团点评综合绩效数据显示，美团点评的绩效呈现季节性变化，但同季节的绩效相比都有所提升，即使有疫情的冲击，但仍保持良好的绩效。说明美团点评并购摩拜单车后，业务资源整合较好。并购为企业扩展业务、抢占市场份额，实现资源优化配置、提高资源利用率，为企业带来较好的绩效。

结论

研究发现，从美团点评并购摩拜单车后的绩效综合得分来看，企业绩效逐步提升，这一结论与大部分并购成功文献研究相似。本文得到的启示包括以下三个方面。

第一，企业在进行并购决策时，应当审慎选择并购标的。应当充分考虑自己的发展战略，优先考虑产业链的上下游企业，或者有利于占有市场份额、迅速扩大自身规模的企业作为标的。尤其是互联网行业，快速占据较大市场份额，从而吸收更多的潜在用户，可以为自己之后经营开拓新的经营业务带来便利条件。

第二，在并购前合理布局并购战略，做好并购后各项资源补充与合理分配的准备。在日新月异的互联网行业，合理的资源准备可以迅速给企业带来经济效益，因此提前做好并购准备是必不可少的。

第三，注重并购后的资源整合。企业并购追求的目标就是实现强强联手、资源互补，降低经营风险，因此并购后的整合是实现并购目标的关键环节。

文/尹泽坤 张戈（作者来自华北电力大学）

本文刊载于《中外企业文化》2022年08期