新冠肺炎疫情延续两年多了，还未能完全结束，日子一天天过去，企业经历了重重的危与机，最明显的感觉就是：环境在变、业务在变、人也在变，大家都想在不确定中找到那个确定性。在这样的背景下，年复一年的企业文化工作如何创新？如何发挥更大能量，成为那个让自己更有价值和让公司更有力量的推动者？

面对企业文化这条大河，有人在岸上徘徊，有人在水面上扑腾，有人在享受着游泳，还有一些人努力下沉到深水区，想要发现冰山下面的密码。在思考得与失、总结成败展望明年的过程中，除了当下的工作，我们更要多一些对企业文化本身的思考，否则，我们就永远无法到达企业文化的深水区，无法找到深藏在万米水下的宝藏。

企业文化人的困境

我曾经跟很多企业文化一把手聊过，大部分人对本职工作是充满热情的，对文化本身的价值是深信不疑的。然而理想很丰满，现实很骨感，他们认为企业文化工作面临诸多挑战，这也是大多数人都试图摆脱的困境。

第一，没有钱。企业在文化建设上不给预算，或者预算给得少。众所周知，企业文化建设需要经费，开大会、办活动、做次激励、给稿费……都需要花钱，这些还都是小钱，如果再搞个展厅、办个周年庆、请个咨询公司，费用就更多了。然而，企业的预算终究是有限的，没预算的企业文化人终究是难的。

第二，没有人。关于企业文化，一些企业还是不会投入太多成本，配置更多的岗位，配置上不去，企业文化人既当爹又当妈，时间几乎全被日常技术性工作占满，也就无暇顾及其他创新发展的事情了。

第三，没有权。任正非曾说过“思想权和文化权是企业最大的管理权”，然而在实际工作中，企业文化人在企业往往缺少话语权。很多企业把企业文化职能挂在某个模块下面，工作也仅限于写个文章、办个活动。还有很多企业压根没有企业文化部，这导致企业文化站位不高，成为边缘部门、辅助部门，在工作承接上多以被动式为主，缺少主动创造的能力和机会。

第四，没有效。企业文化的功效往往像中医，讲究辨证施治，讲究调理，短时间内很难量化价值。很多人忙忙碌碌做了一年，活做了不少，到头来好像感觉不到有啥变化，要说：“员工心态变了，大家的积极性更高了”，这只是一种感觉，没法衡量。所以企业文化部门的KPI考核比较难，找到一个可以衡量最终效果的指标也很难。

关于企业文化的反思

当然，以上四个问题，并非在每个企业都会出现，不出现最好。如果出现了，我们还是要先回到源头，所有问题都是因为企业文化这件事本身，我们如何能让其发挥更大价值，成为那个不可替代的价值创造者。在这样的环境下，我们开始反思，先问自己几个问题。

一、了解企业吗？

不了解这个行业，不了解自己的企业，就无法做企业文化。试想一下，腾讯和徐工这两家企业，一个属于互联网，一个属于机械制造业，行业不同，二者的企业文化氛围和作用机制就不一样。拿着在制造业做文化的经验来到互联网公司，如果还是按过去的经验办事，很可能水土不服。所以，不同行业有不同的文化特征，企业属于哪个行业，就一定会有哪个行业的烙印。

另外，从企业成长生命周期来看，企业当前正处于哪个发展阶段？如果是在创业期，最核心的目标是生存下来，企业文化就会主要围绕“攻城略地”进行；等企业规模大了，到了成熟期，就会对管理有更多要求，企业文化的目标又会发生改变。所以，什么阶段做什么事，企业文化要匹配。

以上两个问题还不算严重，更严重的是很多人还不理解业务。对自家企业的商业模式、战略目标、业务流程、业务上的专业术语等处于一知半解的状态，又加上没在一线历练过，不懂那个场景，就无法深入业务，无法与业务同频共振，所以企业文化基本无法穿透业务。

二、了解客户吗？

企业文化与市场营销大部分情况下是很类似的，也要分析消费者需求，讲顾客价值，只不过企业文化的顾客主要来自企业内部。所以了解顾客需求就成了企业文化工作的一个出发点。

谁是我们的顾客？顾客需要什么？这可是个好问题。

企业家是最关键的客户，也是需求的来源，他们会自上而下发出需求和指令，有些是明着指令，比如做一场年会，有些是暗着告诉，比如公司定了明年的战略目标，潜台词就是要企业文化的动作来支持目标实现。最重要的是要明白企业家在想什么？要达到什么目标？要解决什么问题？

员工都是客户，因为要通过文化影响改变他们，让他们围绕组织目标工作。要清楚他们的特征是什么？员工的学历构成，工作状态是什么？什么方法对他们最有效？比如制造一线工人、互联网码农、金融海归……这些人的关注重点不一样，他们的马斯洛需要层次也不一样。如果不分清受众、不了解需求，就无法取得应有的效果。

三、了解业务的需求和痛点吗？

把企业文化背千遍万遍，不如一次摸清业务痛点。在端午节包个粽子，感恩节换个礼物，这样的结果可能是员工嗨了，但公司没嗨起来。我们要思考所做的动作，有多少跟公司当下最紧迫的需求有关？当然，以上活动也有必要做，因为能解决员工关系。但要避免一种现象，很多人只做自己擅长的和自己认为有用的企业文化，而不是去做业务关注的、对业务有用的东西，这种文化建设的方法很容易会陷入自嗨。

为什么很多人会认为企业文化没用？就是因为没有通过企业文化解决问题。所以，企业文化人要跟业务打成一片，要及时走到一线发现问题，要经常参加公司的重要会议，要学习公司出的各项制度。与其赋能业务，不如让业务先赋能你，从业务部门当前最关心的事和最关注的事开始着手，企业文化的价值是从这里产生的。

企业文化的价值

企业文化产生什么价值很重要。我一直认为，企业里面存在四种文化建设逻辑，分别是离散型文化、播种型文化、增长型文化、自觉型文化，而做增长型文化才是我们努力的目标和方向。

企业文化首要服务业务增长，进而服务企业战略。业务遇到的问题，用文化建设的方式推动解决，这是企业文化建设者的能力；企业战略公布，用企业文化的方式推动战略落地和目标达成，也是企业文化建设者的能力。能力形成了，企业文化建设者的价值也就显现了。

所以，企业文化产生的最大价值是增长，这是任何时候都不能偏离的主线，也是企业文化的第一性原理。第一，增长满足了企业最重要和最迫切的需求；第二，通过文化手段为业务增长服务，等于找到和找准了最核心的目标；第三，在过程中不断贴近业务，围绕业务增长做落地动作，创造的价值会更有效。

企业文化做什么？

从高处看，向深处想，企业文化主要做什么？这个工作应该怎么干？

第一，要建立起自己的一套方法论。在企业里面，我们首先要做庖丁解牛的庖丁，既要看到表象，也要看到本质，做好要素分解，知道自己所做事情的位置、知道每一个步骤要解决什么问题；其次要做下山的诸葛亮，在开工之前，有一张完整的施工图，让企业文化建设有规划、有体系。企业文化做得好，不在于文章写得越来越好，活动策划得越来越好，而在于企业文化建设的系统性不断完善，建立起自己的企业文化建设方法论，不能拿来主义、不能花拳绣腿、不能什么都做大杂烩。

第二，文化融入业务发展战略，为增长服务。这是企业文化建设的目标问题，目标不能跑偏，南辕是不能北辙的，文化和业务不能两张皮。

比如，现在企业正在开一个重要的战略会议，提出目标是明年增长30%，各模块负责人都围绕目标分解动作，然后企业文化负责人一上去，大谈特谈企业文化核心价值观如何落地，如何上墙，明年要搞什么活动，那就跑偏了。应该围绕业务明年要增长30%这个目标，回答企业文化能在其中起到什么作用，怎么样让全员理解和认同目标，在过程中如何营造氛围，激励员工的积极性，如何对典型人物进行宣贯，对成绩进行表彰，等等。要相信，业务的动作是能够分解的，企业文化的动作也是能够协同的。

第三，与企业其他部门共同成长。这是往往容易忽略的问题，与企业其他部门共同成长，就是企业文化要服务企业内部的所有价值链条，一起成长创造价值。

这个很重要，为什么呢？第一，企业文化的建设落脚于企业内的各个部门，各部门都是执行者、建设者、参与者和资源提供者；第二，各部门尽管职能不同，但大家的共同目标是一致的，就是实现组织目标和企业发展目标，需要彼此协同共赢；第三，企业文化解决的问题和创造的价值一旦被证明，就不单是推动组织目标，也是推动各部门目标实现的有效力量，比如企业文化能不能帮人力资源做招聘？企业文化能不能让客服的服务更好？这些问题如果能解决，获得的价值感会更强。

最后，在推动业务增长公司发展的过程中，企业文化任重而道远，我们一定要保持饥饿，保持激情，然后行动，不断精进，进入深水区，创造新价值，让企业文化人在企业里更有价值感和存在感。

企业文化的未来属于哪一类人？一定是属于既有实际的文化操盘经验，又有很强的理论功底和能力，同时还能持续不断更新自己的知识体系和认知边界的人。

文/曲洪伟

本文刊载于《中外企业文化》2022年06期