经济全球化的发展，呈现出不同国籍、不同种族的员工聚集于同一家企业工作的情境，使跨国公司从事海外运营的子公司面临跨文化管理的巨大挑战。

北京金融街威斯汀大酒店（以下简称“威斯汀”）是金融街集团所属北京金昊房地产开发有限公司投资开发的五星级国际酒店，由美国万豪国际酒店集团公司以“威斯汀”品牌规范输出经营管理。它是一家产权、管理经营权分离，即“产权归中方、管理归美方”的中外合作式企业。该酒店于2006年10月开业，现有员工700余人。威斯汀管理团队和员工来自世界各地，其中外籍员工20余人，且多为母公司外派管理人员，分别来自美、英、德、法、加、意、荷、澳、墨、印度和马来西亚等十多个国家；中国员工占大多数，多为普通员工。

北京金融街威斯汀大酒店

在有着浓厚美国企业管理文化色彩的酒店内部，来自世界各地的员工具有不同的文化背景、多元化的思想观念以及较大的文化差异。酒店为此策划开展了一系列契合本土文化背景的企业文化活动，促使双方逐渐实现跨文化适应，最终达到文化的深度融合和创新。如今，威斯汀以其独特的管理理念及服务在行业中确立了领先地位，酒店获得了“世界杰出金融区酒店”、中国饭店协会授予的最高荣誉“国际水晶奖”、中国企业联合会全国企业文化优秀成果奖等100余项荣誉称号。那么，威斯汀是如何破解跨文化障碍实现企业文化本土化的呢？

早期中外员工间的文化差异与冲突

作为一家具有世界性色彩特征的酒店，威斯汀运营初期面临着跨文化管理的巨大压力。

1.思想观念差异

思想观念的不一致其本质是东西方价值观的差异。东方价值观中重群体、趋和谐，而西方价值观却重自我、倾个体。中方员工追求工作环境的舒适与人际关系的和谐，而部分外籍员工则持种族优越感和以自我为本位，拒绝与中方员工进行多余的沟通和交流，造成中外员工在工作上的隔阂与冲突。例如酒店原厨房部总监是一位法裔加拿大人，他在自身具备英语口语能力的前提下坚持选择用法语作为日常沟通语言，拒绝与中方员工进行日常交际，从而导致双方之间的沟通困难与信息传递的失真，引发中方员工抱怨。

2.行为方式不同

价值观的差异也常常会引发不同的行为表达方式。中方员工主张人本导向，强调人际关系的变通，表达意见的方式是委婉含蓄的，外籍员工则倾向于制度导向，敢于当面质疑和对抗，处理方式客观直接，因此在处理酒店日常事务的行为方式上中外双方员工也会产生冲突。例如一位中方员工曾经在糕点制作的最后一道工序中忘记在成品表面刷一层食用油，外籍厨师得知后认为这种工序的缺失已严重影响到糕点的质量和口感，因此直接当面将做好的成品扔进了垃圾桶，中方员工虽然意识到是自己的失误，但却无法接受外籍厨师的处理方式。

3.知识水平不等

在威斯汀内部，员工知识水平参差不齐为双方文化融合带来障碍，具体表现在酒店员工多为中方员工，且基层中方员工普遍学历较低。受知识储备不足影响，部分员工无法站在较高认知角度，理性接受西方先进管理文化的导入，所以也就出现了上述中方员工不理解外籍厨师极端行为背后所凸显的西方管理文化中对质量的严格把控。

4.组织沟通困难

西方企业组织结构趋于扁平化，上级管理者倾向于听取下级员工的反馈意见以做出决策。中国企业更注重管理者的权威与决策制定，下级主要进行决策的贯彻和实施。在酒店成立之初，因中外制度文化的差异，双方之间没有建立起有效的信息传递渠道，员工与管理层之间陷入了一种“难以沟通”的困境。

威斯汀酒店中外文化融合的策略

1．外派（外籍）人员的跨文化培训

威斯汀是一家典型的跨文化企业。不论是其管理层

还是普通员工，既有来自母国的，又有来自东道国的，更有相当一部分是万豪国际酒店集团聘用的来自第三国的外籍人员。同时，威斯汀作为一家位于北京金融街的高档商务酒店，其客人也来自世界各地，这就使得提高员工的跨文化交际能力显得格外重要。多年来，酒店策划实施了形式多样的主题活动，通过体验式学习，使得外派（外籍）员工的跨文化培训取得了良好效果。

例如威斯汀曾经举办了一次“同绣一面国旗”的主题活动。来自不同国家的酒店行政管理委员会成员们也参与到这项活动当中，他们一边绣国旗一边了解五星红旗的渊源历史。大家绣好自己的一针后纷纷与国旗合影，留下他们人生中难忘的一刻。来自马来西亚、英国、澳大利亚、印度、加拿大等国的酒店外籍员工也纷纷加入到绣国旗的行列当中。一位外籍员工说：“我们也爱自己的国家，爱自己的国旗，同样也深爱鲜艳的五星红旗。绣上一针，就像有什么扎在我的心上，意味着我和这个国家有了更深的联系。”此次活动很好地激发出外籍员工学习东道国文化的兴趣。后来威斯汀还策划举办了“我与中国共同成长”主题摄影展等活动，用耳濡目染的方式帮助外派（外籍）员工了解中国国情、感受中国发展。

此外，威斯汀通过开展“用中国字，书中国梦”硬笔书法展、“共庆农历小年”新年团拜、“粽叶飘香，品味端午”中外员工联谊会等活动，引导外籍员工学写中国字、剪窗花、包饺子、包粽子等，向外籍员工传播一些应知应会的东道国文化习俗和生活技巧。英国籍驻店经理默林在参与活动后说，通过学习包饺子，感受到了中国春节的民俗和过年气氛，回国后一定要包给他太太吃。

2．母公司企业文化的内传播

在跨国经营的过程中，海外子公司需要考虑采用何种能被员工接受的方式在企业内部传播母公司先进的管理方式与企业文化，实现母公司企业文化在跨国公司海外经营子公司的导入。

如前所述，受知识储备不足的影响，出现一些中方员工无法站在较高认知水平理性接受西方管理方式的现象。为此，威斯汀创办了“职工书屋”，提供3000余册图书资料供员工们主动学习、自我赋能。

威斯汀更需要在中方员工中导入母公司先进的管理理念与管理方式，以引导酒店的业务运营。万豪国际酒店集团秉承“我们以人为本”的理念，在万豪的关爱运动中，对员工的重视、尊重和包容是放在首位的，而培育一支素质高、技术强、职业生涯发展态势好的员工队伍，是关爱员工的最好体现。为此，威斯汀多年来每月开展“我爱我岗位、我练我技能”系列劳动竞赛活动，形成了“人人参与、人人成才”的浓厚氛围，大大提高了员工的专业技能和服务水平。

例如，威斯汀曾经举办了一次“前厅部个性化服务技能大赛”。“个性化服务”是当年外方酒店集团新推出的服务标准，因此威斯汀因时制宜，为检验员工对这个新服务标准的学习程度，策划了本次劳动竞赛。参赛选手包括了前厅部一线所有部门的代表，有员工、有主管、有本土培养的毕业生、有留学多年的海归，还有酒店的外籍管理培训生。本次大赛在前厅部引起了强烈反响，赛后大家在向获奖选手表示祝贺的同时，更看到了一个个鲜活的“个性化”服务楷模。无论是新员工还是老员工，都更加具体深刻地领会到集团所倡导的“个性化”服务的精髓。

为培育和践行万豪国际酒店集团“我们是绿色使者”的理念，威斯汀曾经推出了一个以绿色环保为主题、节能减排为目的的“绿色客房”建设项目。工程部经理带领工程部员工针对现有客房进行房态分析，找出能够进行节能减排改造的具体项目。电工组提出从光源入手，水工组提出可以将马桶及水龙头进行改造，弱电班组提出安装客房用电显示系统，让客人了解在房间内的能源消耗情况。此项目的开展，既减少了能源浪费、减少了碳排放量、强化了可持续发展意识、加强了员工节能意识与行动、提高了酒店的经济效益，同时又提升了酒店的良好形象。酒店绿色客房建设成效突出，因此荣获了“中国优秀绿色饭店”“全国十佳绿色客房”等荣誉称号。

3．东道国部分文化要素的吸纳 

为深入实施本土化管理，跨国公司往往还需要进行文化融入，吸纳东道国部分先进管理文化的元素。

威斯汀为此采取了“整合”式的跨文化适应行为策略，逐步建立起“总经理对话会”“职工代表大会”“全体员工大会”“员工膳食委员会”等富有中国企业管理特点的管理制度，从而使万豪国际酒店集团的管理在威斯汀融入了部分中国企业的管理文化元素，有效深化了万豪国际酒店集团在中国的本土化管理。

以总经理对话会为例。通过举行总经理对话会，员工们能够和酒店的最高管理层直接对话，反映对酒店管理的意见和建议。总经理到场回答员工的提问，听取员工的建议。总经理也常常就酒店的经营策略和宏观经济形势分析向员工进行通报，把员工的积极性引导到共谋企业发展上来，同时也营造了“相互尊重、共谋发展”的和谐劳动关系。酒店工程部总监宛华涛曾评价说：“通过总经理对话会，我们员工不再只是普通的打工者，我们能够和管理层直接对话，反映对酒店管理的意见建议。”

威斯汀酒店企业文化本土化的路径与启示

1.达成对东道国文化的跨文化适应

跨国公司通过多种形式在海外设立子公司，通常会外派部分母公司人员（多数作为子公司中高层管理者）向其子公司输入母公司品牌、企业文化和管理技术等。因文化背景不同，外派（外籍）人员起初可能并不适应东道国文化环境，轻者出现怀疑、不安等消极感知，重者则会产生“文化休克”现象。为达成对东道国文化的跨文化适应，实施有效的跨文化培训至关重要。跨国公司海外经营子公司对母公司外派（外籍）人员进行跨文化培训的原因在于其与东道国本土员工具有不同的思想观念和行为方式，而跨文化培训的目的则是要培养受训者的跨文化交际能力，使其能够在多元文化共存的环境中进行认知转换，形成适合于本土的思维模式和行为方式，最终达成对东道国文化的跨文化适应。

威斯汀运用体验学习的本土化活动载体，帮助外派（外籍）人员在活动体验中了解东道国文化习俗、政策制度等，培养跨文化交际互动能力，从而达成其对东道国文化的较快适应。

2.达成对母公司企业文化的本土化导入

对于以母公司管理方式和企业文化为主导的跨国公司海外经营子公司来说，在达成对东道国文化适应的同时，也需要考虑采取适合本土的方式将母公司管理方式和企业文化导入组织内部，可通过适合的企业文化内传播渠道来达成对母公司企业文化的本土化导入。企业文化内传播的渠道通常有多种方式，如培训、沟通、同事榜样作用、直接上级榜样作用、CEO榜样作用、英雄人物与故事、奖惩、主题活动等，跨国公司海外经营子公司可根据具体情境选择运用适合东道国本土的内传播方式。

威斯汀多年来通过精心策划主题活动与相关项目，发动和吸引广大中外员工参与其中，进行充分的情感体验，从而通过行为导入的方式有效地将万豪国际酒店集团先进的管理文化导入到威斯汀的中国员工以及外籍员工当中。

3.达成对母公司企业文化的本土化创新

跨国公司海外经营子公司往往还需要发掘对自身有利的东道国文化，通过吸纳东道国部分文化，实现对母公司企业文化的本土化创新。企业文化具有一定的层级性，当跨国公司海外经营子公司内部文化理念趋于成熟的情况下，企业文化创新可重点考虑从行为和制度两个层面着手。通过吸纳东道国部分正式和非正式行为文化，实现行为文化的创新；通过吸纳东道国部分先进的管理制度，实现制度文化的创新。在此需要注意一点，是否吸纳东道国制度文化需视实际情况而定，若跨国公司进入发达国家，如日本、欧美等国家，则可选择性地吸收东道国部分先进企业管理制度，如日本的5S管理模式、美国的卓越绩效模式等。若跨国公司进入某欠发达国家开展国际化经营，则要慎重考虑和权衡当地制度文化是否先进和适用。

威斯汀多年来融入了东道国部分行为文化，以完善跨国公司海外经营子公司内部管理制度体系。

基于以上三个环节，威斯汀中外双方文化实现了深度融合。在跨文化管理实践的过程中，这种融合后的文化被不断地检验和修正，并最终积淀为跨国公司海外经营子公司本土化的企业文化。

文/黎群 时璐（作者黎群来自北京交通大学经济管理学院企业文化管理研究所；时璐来自齐鲁空天信息研究院）

本文刊载于《中外企业文化》2022年04期