中国经济发展到今天，笔者认为，通过对最优实践的研究建立一套隐型冠军与行业领袖绩效指标体系，以引领中国企业的成长和发展。经济质量的提升必然会伴随着经济的波动，没有波动，烂企业淘汰不了，真正优秀的企业也无法脱颖而出。客观讲，我们的企业绝大多数只能称之为大，大而不强壮，跟真正具有全球竞争力的世界级企业相比差距还很大。

 “隐形冠军”概念的提出与十大特质

《隐形冠军》是德国管理学思想家赫尔曼·西蒙的经典之作，他因此被称为“隐形冠军”之父。这本书集合了赫尔曼·西蒙几十年的研究精髓，诠释了“德国制造”的成功奥秘。通过研究“隐形冠军”，我们应直面中国的机遇与挑战，打造中国的“隐形冠军”！

赫尔曼·西蒙认为：一个国家若想取得出口成功，确实需要大公司，但如果想做到表现超群，必须依靠那些拥有强大国际竞争力的中小企业。这些中小企业就是隐形冠军，隐形冠军才是国际竞争能力的源泉。他在书中下了定义：隐形冠军(Hidden Champions)，就是长期专注于某些特定细分产品市场，生产技术或工艺国际领先，单项产品在国内或国际市场上占据绝大部分份额但社会知名度很低的中小企业。通俗讲，隐形冠军就是大众不太知道，但是在行业里面广为人知的企业。赫尔曼·西蒙1986年首次提出，除了众所周知的世界五百强企业，更优秀的企业是闷声发大财的行业隐形冠军，这些企业年收入并不是很高，少于50亿欧元，是中小型企业，但是它们具有持续的竞争能力。他总结了德国、日本以及欧美隐形冠军的十大特质：

1.宏大目标，有做世界级领袖的雄心。如Chemetall的目标是要成为世界上一流的技术和推广领导者，它如今是世界上特殊金属尤其是锂和铯的领导者。3B Scientific是解剖学教具方面的全球领先者，他们的口号是“成为世界第一并保持世界第一”。

2.保持专注，专注于一个相对狭窄的行业。如全球医药包装系统的领导者Uhlmann，他们的策略是：“以前我们只有一个客户，将来我们也只有一个客户：医药行业，我们只做一件事情，但我们会把它做好。”

3.全球化策略。把对产品的专注和全球销售以及全球营销结合起来。

4.勇于创新。隐形冠军勇于创新，会把近7%的收入放在研发上。另外他们所得到的专利数目要比大企业专利数量多五倍，大企业人均专利只有6个，这些隐形冠军企业能达人均30个。

5.亲近客户。调查显示，88%的德国隐形冠军企业都说它们很靠近客户，它们30%以上的员工都跟客户有着非常频繁的接触，通常大企业这个比例只有8%。

6.竞争优势。具有竞争优势的员工和质量。

7.高效员工和有力领导。

8.去和最强对手PK。想成为隐形冠军就要去要求非常高的市场，而不是要求低的市场。

9.精简机构。这些企业不臃肿，因它整个是客户导向、市场导向。对那些典型“单一产品和单一市场”的隐形冠军一般采用职能型组织结构，当公司业务因不同目标客户诉求不同而变得复杂时，隐形冠军就把组织结构转换为事业部制。隐形冠军流程组织尽可能地使用先进信息技术管理遍及全球业务。

10.自主加工，谨慎外包。隐形冠军偏向内部解决问题，自主完成各价值链环节，谨慎采用外包。

西蒙教授还用三个环代表隐形冠军的特质：最内环，有雄心壮志的强力领导者；第二环：有创新能力和高素质、高效率的员工；第三环：专注于做一个细分市场，跟客户距离很近，忠于客户。

衡量世界级领先企业全球竞争力六大绩效标准

一、有领先的经营规模和行业地位，包括营业收入、全球市场占有率和全球标准制订话语权。中国企业现在经营规模上没有问题，有129家企业已进入世界五百强，问题在于我们市场的地位和全球话语权并没有真正得到确立。

二、有领先的技术与创新能力，包括研发费用投入占比、国际发明专利数、产品领先（产品市场竞争力与新产品产值率、产品盈利能力）、人才领先（领先的顶尖技术创新人才与领导人才）。世界级企业研发费用投入占比至少要达到6%-8%以上，这是硬指标。但现在中国企业基本上只有1%左右，研发投入占比不够，国际专利发明数量不够、质量不高，这是我们与世界领先企业差距最大之处。

三、品牌影响力、品牌价值，包括较高国际知名度和美誉度品牌及品牌溢价与品牌价值。中国很多世界500强企业品牌溢价不够，品牌美誉度和影响力也不够，同样的东西我们卖的是地皮价，挣的是辛苦钱。

四、领先的全球化能力，包括全球化产品市场指数、全球化战略业务布局、全球资源配置能力。我们不光要把产品卖到全世界去，还要有全球化业务布局、人才、资金、技术资源在全球的配置能力。

五、运营效率和经济效益，包括净利润、净资产收益率、全员劳动生产率。我们真正在净利润盈利能力、净资产收益率上跟世界企业相比差距很大，世界级企业纯利基本都在10%以上。

六、领先的价值主张与最优的管理实践，包括领先的行业长期价值主张（生态、环保、社会责任）、领先的公司治理与商业模式、领先的最优管理实践成为全球学习标杆。在行业内价值主张应是领先的，中国一些互联网企业虽在全球规模上是领先的，但产品所体现的人文关怀不够，社会责任缺失。同时领先的公司治理、商业模式、领先最优实践要能成为全球学习标杆。

 以中国标准为依据的世界一流企业

评价指标体系——华夏基石与中国企业家协会进行了系列合作，其中做了一个很重要的项目，是国资委的委托课题——世界一流企业评价指标体系。这套指标体系包括五个方面，选择的指标基本可测，数据具备可获得性。

第一个指标，企业创新能力，包括全球首创技术、研发费用的占比、国际发明专利数。

第二个指标，主导产业在全球的话语权和影响力。一个企业的真正领先是标准领先，三流企业卖力气，二流企业卖产品，一流企业卖技术，超一流企业卖标准、卖文化。真正超一流企业一定能够主导产业在全球的话语权和影响力。这里包括三个指标，一是国际标准数量。二是产业控制能力，尤其是核心技术、标准、品牌在产业里的掌控能力和对产业关键环节的控制权，这是中国企业现在产业升级的一个发展方向。三是拥有较高知名度和美誉度的品牌。这三个指标主要是体现一个企业在产业之中的支配力、话语权和影响力。

第三个指标，全球化能力。真正具有全球竞争力的企业必然具备全球化能力，基本用三个指标：海外资产的总额、海外的营业收入、海外员工的总数。这些都是硬性指标，另外衡量全球化还有很多软性指标。

第四大指标，效益效率指标。这个指标主要看资产盈利能力，包括两个：一个是净资产收益率，另一个是人均营业收入。虽中国现在有100多家国企进入世界五百强，但客观讲我们资产利用效率、净资产收益率全球最低，且因人多，人均效率低，员工工资、待遇上不去，在全球的竞争能力不够。

第五大指标，行业特性指标，包括全球一流产品与服务、数字资产指标等。

为什么要研究隐形冠军和行业领袖?

中国现要培育一批像华为一样真正具有全球竞争力的世界级领先企业，更需造就一批细分领域的行业领袖与隐形冠军。中国绝大多数企业不应追求盲目做大、做多，而是要在细分领域里做专、做精、做强、做好、做久。真正能成为世界级五百强的企业是塔尖上的，数量有限，而真正支撑一个国家经济繁荣发展的基础是广大的中小企业，是中小企业中的佼佼者，是细分领域中的行业领袖与隐型冠军。如果我们脚踏实地在细分领域里，把产品做得最好、技术创新做得最好、管理做得最好，企业同样具有持续的全球竞争能力。肥胖不等于强壮，如何从肥胖真正走向强壮，这是中国企业需要进行的转型之路。

为什么要研究隐形冠军和行业领袖? 为什么要造就隐形冠军和行业领袖? 可以说，“隐形冠军”的多寡和行业分布最能说明这个经济体是否健康和强壮。中国中小企业能否产生更多的“隐形冠军”，将决定中国制造业全球化梦想能否实现。隐形冠军公司是最健康的长寿企业，是真正的市场掌控者。作为市场领导者和行业的精神领袖，它们是规则的制定者，承载着行业责任，引领行业价值主张。它们以细分市场和专业精神将企业做专、做精、做大、做久，而不是盲目的、不负责任的多元化。它们深信，只有通过业务的聚焦和深耕才能成为世界一流企业。这样的企业，它们以自身经历指出，除了多元化，除了价格战，中国企业还有更好的出路。它们专注于自己的核心业务，贴近客户，成长为一个个行业的典范。在它们各自领域几乎所有企业都按他们的定价、遵循它们的行规。它们在做好自己的同时，还为整个行业的发展探路、制定规则。

中国经济持续增长和高品质发展需要一大批隐形冠军与行业领袖

首先，隐形冠军企业是中国经济重要引擎。隐形冠军企业主要来源于私营企业或家族企业，而私营企业，尤其具备创新能力的隐形冠军企业，是中国经济持续增长的重要引擎。在过去的十多年中，私营企业数量快速增长，工业销售产值与国有企业相比分化加速。私营企业正担当着越来越重要的角色。可以说，中国经济的腾飞离不开资产使用效率更高的私营企业能量的释放。而作为私营企业中领头羊的隐形冠军企业，是未来中国经济持续增长的中坚力量。

其次，隐形冠军企业是中国经济高质量发展的重要抓手。通过对比过去8年和18年中，中国几大产业类别内大、中、小型企业的成长和盈利指标，其中包括隐形冠军最集中的工业领域数据，可以看出，中国隐形冠军或准冠军企业，在市场竞争中强者更强，并引领了所处行业的全要素生产率水平，从而推动中国各细分行业在全球化的竞争中持续发展强大，成为中国经济高质量发展的重要支撑力量。

最后，隐形冠军企业是中国产业结构升级的重要力量。民营中小企业中的隐形冠军已经是带动中国产业结构升级、摆脱中等收入陷阱的重要力量。随着人口红利终结、经济增速放缓，中国亟须通过人才培养、重视研发、长期激励等方式提升生产效率。隐形冠军企业与中国经济发展方向一致，出于保护市场领先地位的需要，不断提升效率，是帮助中国脱离中等收入陷阱的重要推手。

 华夏基石对“隐形冠军”的重新定义

按西蒙教授的说法，隐形冠军基本上是给大企业生产配套零部件的企业，专注于细分领域零部件的生产。如今在产业互联网时代，很多东西都在跨界，完全把隐形冠军定义为一些不知名零部件企业，已经不太符合现在产业生态的发展趋势。但从总体特征来看，隐形冠军企业是专注于细分市场，牢牢控制市场占有率，而且远远超出第二名，基本是各细分领域的领军企业，研发投入非常高，专注于核心业务。基于上述华夏基石打造行业领袖和隐形冠军企业的意义，我们对中国行业隐形冠军企业做了如下定义：“隐形冠军”公司可能是那些我们平时耳熟能详的公司，也可能籍籍无名，但这些企业往往专注于某个细分领域，拥有独特的核心技术与专长，牢牢控制着本地区甚至全球市场，市场占有率往往大幅领先第二名及以后的追随者。

首先是各细分领域的领军企业，在全球市场或国内市场拥有绝对领先的市场份额；远远高于同行业的研发投入强度；专注于核心业务，拥有核心业务相关的话语权、定价权和影响力，是行业规则的制定者；外界对其行业地位不了解，其实质是行业霸主。

在研究隐形冠军时选了100家德国企业、100家日本企业、100家以色列和欧洲企业，一共300家企业，来研究隐形冠军到底具有什么特点。我们认为不能把隐形冠军定义为中小企业，隐形冠军在销售收入上是不设限的，专注于一个产业领域把一个产品打穿、做透，同样能够做到世界五百强。

隐形冠军、独角兽、单项冠军的区别

隐形冠军和独角兽有什么关系？独角兽强调那种成长速度更快、被资本市场高度认可、享受高估值的企业。但是隐形冠军不一样，隐形冠军是强调在某一个细分领域里具有牢固的市场地位和话语权，存续时间通常很长，而且经历了市场的检验、波折，而仍然能够屹立不倒的企业。

工信部现在提出的“单项冠军”更多是专注于核心零部件、专用高端产品，这基本和德国的定义差不多。单项冠军强调的是符合工业强基工程等重点方向，从事的细分产品市场属于制造业关键基础材料、核心零部件、专用高端产品，以及属于《中国制造 2025》重点领域技术路线图中有关产品的企业。

我们所言的隐形冠军有两种，一种是专注在一个领域，做到足够的市场地位；另外一种隐形冠军可能是多元化企业，专注主营业务，特定细分产品销售收入占企业全部业务收入的比重较高的企业。如美国艾默生（Emerson）公司在网络能源、环境优化、工业自动化、家电应用技术、专业工具、电机科技、储存技术等细分领域造就了一大批隐形冠军。艾默生虽然是多元化的，但是专注培养打造各个行业的隐形冠军。艾默生企业本身的品牌影响不大，但是在专业领域里，艾默生有将近20个品牌在全球都是排在第一的，是专门打造隐形冠军的多元化企业。

中国典型的隐形冠军企业：以机械设备为主，做细分行业领袖

中国隐形冠军企业，从行业看，主要集中在机械设备行业。包括港口机械领域的振华重工，目前已占据港机领域全球75%的市场份额，而中集集团则生产了全球近半的标准集装箱。长青集团是全球最大的燃气阀门制造商，格力占据全球30%的家用电器市场份额，圣雅伦专门做指甲刀。服装、电子等人力密集行业也是国内 “隐形冠军”公司主要来源。生物医药、家用电器、电气设备等行业，国内隐形冠军企业亦有突破。从特点来看，隐形冠军多数为中小企业，定位于一个稳定的细分市场，受经济周期的影响相对较小。在制造和研究方面表现出较高的自主化率，关键零部件自主研发是隐形冠军保持竞争力的主要原因。其次，设计与研发的持续投入，在技术投入、人力成本投入等方面有一定优势。

在中国隐形冠军企业的提法之前，工信部每年会评选单项冠军，目的是为培育制造业全球单项冠军，提升企业专业化能力和水平，突破制造业关键领域短板，推动产业整体迈向全球价值链中高端，促进我国制造业高质量发展。

中国隐形冠军企业的优势来源，一是拥有远高出同行业的研发投入。我们的隐形冠军在研发上的支出也比普通的企业多出一倍。他们研发投入与营业收入占比普遍保持在3%-6%之间，如欧菲光公司超5.5%、贝特瑞公司为 5.03%、汉威电子2018年占比9.21% 、新北洋公司占比12.50%、东港公司占比13.43%等。相比之下，更多中国企业对研发投入不够，尤其是中小型企业投入更为不足。

第二，它们是细分领域的绝对王者。如振华重工，目前已占据港机领域全球75%市场份额，中集集团则生产了全球近半的标准集装箱，欧菲光是触摸屏领域出货量全球第一，是全球最大的触控产品供应商，实现营业收入430亿元，大族激光是全球产销量最大的光纤激光设备企业，科伦药业已成为全球最大输液专业制造商，金风科技为全球最大永磁直驱机组制造商，鲁泰是全球高端衬衫面料龙头，互太纺织是全球针织面料龙头，伟星股份是世界最大的纽扣生产企业地位，三一重工挖掘机械销售收入全球第一，还有如宁德时代动力电池市场占有率，福耀玻璃在领域里面也是绝对的产业领袖。

中国的隐形冠军企业已具备了自身影响力。无论是就业人数还是产品出口比例都不逊色于大型跨国企业，在细分领域它们甚至比大企业掌握了更多的话语权。与那些巨无霸一样，这些企业同样是制造业的灵魂载体。与其他国家相比，中国隐形冠军与细分行业领袖企业具备自己的特质：

1.较大比例的隐形冠军属于产业链中上游制造业公司或生产服务类公司。

2.中国隐形冠军企业在各自细分市场中高度聚焦，形成领先的行业地位。当然还需要持续巩固市场领导地位。

3.隐形冠军企业需要通过持续创新来保持产品差距或者重塑差距，从而捍卫跟竞争对手的价格差异。

4.隐形冠军保持较长时间持续增长，能持续占据和保持市场领先地位。

5.隐形冠军强调贴近客户，重视服务深度，其业务范围通常包括客户价值链多个环节。

6.隐形冠军保持稳定的企业价值观和持续的发展战略，其管理层普遍有较强持续性，平均在职时间也较长。

中国隐形冠军企业面临哪些挑战？

隐形冠军在全球竞争中的地位真实镜照了中国制造的世界地位。同时，这些企业承受的挑战与压力非同寻常，有的隐形冠军企业在参加国外的招标会时,就遭到了国外企业的全面封杀。一些企业，虽然市场份额够大，但却一直徘徊在中低端市场。如国内拉链行业的龙头企业，虽是全球第二大拉链生产商，但高端市场被YKK公司占领，其竞争优势短期难以逾越。

中国隐形冠军企业也正在面临以下挑战：

1.中国经济从高速增长转为中高速增长，经济结构不断优化升级，要素成本优势也不断弱化甚至消失，发展动力从要素驱动、投资驱动转向创新与人才驱动。

2.全球需求放缓，中国制造业，尤其是中低端制造业已呈现产能全面过剩。

3.2017年开始加大了去杠杆力度。在去杠杆过程中，出现了部分企业流动性危机，也给经济带来一定的下行压力。

4.中美贸易摩擦、英国脱欧等事件，代表了近几年全球化倒退潮流已开始涌现，美国为遏制中国发展采取技术封锁措施等。

5.随着中国隐形冠军企业进入成熟期，保持增长的难度大于创造增长。

6.通过学习、模仿全球冠军企业的成功模式发展起来的中国隐形行业冠军，随着技术、产品、模式逐步与全球冠军企业并驾齐驱，在达到巅峰缺乏对标学习对象后，如何制定正确的发展战略，对中国隐形行业冠军将是巨大挑战。

7.同行业和非同行业竞争对手的破坏性创新，已让众多曾经的行业龙头没落。

虽有着诸多挑战，但隐形冠军对于中国绝大多数企业出路的探索，无疑提供了理想的样本。在中国企业提升国际竞争力的漫漫长路上，随着越来越多的隐形冠军出现，中国企业的脚步也会走得越来越坚实。

文/彭剑锋（作者系华夏基石董事长）

本文刊载于《中外企业文化》2022年04期