作为战略人才资本的明星员工

战略是来自军事层面的术语，讲的是关乎全局、关乎根本性问题。所谓战略人才就是能帮助组织解决全局性、根本性、复杂性问题的人才；其特点是数量不多，但贡献特别大。

第二个需要辨析的概念是人才资源和人才资本。我们过去常讲人力资源和人力资本的区别，资源侧重于恒定的量，而资本则会有价值波动；资源侧重于从“投入端”进行界定，企业中物质资源、财务资源、生产资源，而企业最终产出的结果则常以资本来衡定，它侧重于价值贡献，比如说企业会计年报，资产负债表可反映出企业的资本价值。这里讲的人才资本是通过把组织中的人才进行系统性开发，最终转换为对组织有价值贡献的战略人才资本过程。可以说，企业战略人才资本一个重要来源，就是明星员工。

明星员工有三大核心属性：

一是能持续创造与人数占比不相称的绩效贡献。这里强调持续一词，也就是他们的价值不是短暂的，而是持续为组织价值提升带来贡献，与人数占比不成比例，则反映出明星员工的稀缺性。我们在实践领域常谈到二八原则，20%的人创造了80%绩效，就在讲明星员工的人数少，但贡献大。

二是高名望。他们在组织中非常有名，可能没有和他共过事，但名声在外，他们对同伴的影响不仅局限于身边特别亲密、共事过的同事，甚至对一些远端的人也产生影响，具明星效果，同时他们在劳动力市场也非常具有影响力，一些公司的明星CEO离职和工作转换会直接影响公司股价的变化。

三是丰富的内、外部社会资本。社会资本是和社会关系相关联的概念，高社会资本的人意味着他们具有很广的社会人脉和关系。高社会资本能为明星员工带来优势，比如合作优势，甚至是跨领域的合作优势；二是机会优势，尤其是组织内部人才评定标准比较模糊的时候，人缘好的员工往往会得到较高评价和被重视。三是资源优势，通过和不同人建立联系，尤其和背景不同的人建立联系，他们能获得非常多的异质性信息和知识，而这些异质性信息和知识恰恰是创新过程中特别需要的一种资源。

因明星员工具以上特点，他们对组织价值的贡献非常重要。一方面直接对绩效做出贡献，是创新的源泉；同时提升组织知名度，甚至通过社会影响发挥其价值，成为大家心目中的榜样和模范。

不过除积极贡献之外，明星员工也会给企业带来一些潜在负面效应：

一是明星依赖症。长时间和明星共处导致普通员工面对复杂问题时会对明星产生依赖，自然而然想到让明星去应付，这样不利于普通员工知识获取和技能培养；

二是明星易出现功高盖主情况。明星和组织中同样具有权利和地位优势的人（如领导）共事时，易引发一些地位和权利争夺；

三是明星易产生心理特权感。由于他们功劳很大，长期以来他为组织发展立下汗马功劳，所以容易居功自傲，做出一些违背伦理、违反组织规章制度的事。

总之，明星员工是把双刃剑，既会产生积极价值也会带来消极影响，因而在探究如何培养明星员工问题时，应更多为其积极效应的发挥创造条件，并尽力抑制潜在消极影响。

明星员工是如何形成的

要了解如何培养持续高贡献值的明星，首先要从理论上搞清明星员工究竟是如何形成的，来自不同学科领域的学者有着不同观点。

从经济学角度说，随着技术的发展，员工绩效信息越来越显性化，而且我们有丰富的大众媒体会把某位明星高绩效表现传播出去，让他们在劳动力市场成为中心人物，企业雇佣这样的明星要支付更高薪酬。知识经济的发展改变了过去劳动密集型工作模式，高知识、高技能员工的价值贡献是普通员工几十倍都不止，所以高绩效明星的重要性越来越凸显。从社会学角度看，一般具有高社会资本的明星员工在社会网络中处于核心位置，从而有利于他们获得更多资源；当他们资源变得更多，能力也会更强，能力越强获得的资源就更多，最终形成效能螺旋，也就是“马太效应”。

首先，就高绩效贡献这一属性而言，从能力角度要求员工具备双元学习能力。一方面能利用已有知识完成常规任务，另一方面能跳出既有框架进行创造性思考，也就是通常说的探索性学习。从动机角度说有三个非常重要的因素：坚韧性，体现在对长期目标的坚守，长时间投入精力去学习精深的技能；效能动机，体现为对掌握某项技能具有内在渴望，经常主动学习；学习目标导向，表现为工作中不仅专注于完成任务本身，还希望在此过程中不断突破、提升自己。从机会层面，主要体现在试错性学习和反思性学习。在人才成长过程当中难免会犯一些错误，组织能否包容错误？能否为创新活动买单？让他们能具备更高的心理安全感，从事探索性活动提升自己的技能？员工在错误中是否能反思总结经验，会对他们成为高绩效员工有非常重要的激励作用？这些方面对组织明星员工高绩效属性的形成都尤为重要。

其次，就内、外名望这一属性而言，能力的角度要求员工具备一定政治技能。即通过理解他人情绪，有意识对他人施加影响的能力，比如说表面的真诚，自我推销行为以及印象管理等。从动机角度往往有较强自我提升动机和荣誉渴望的人更在意从他人认可中获得对自己的积极评价，这样他们会非常注重维持良好个人形象。机会层面，组织如将员工业绩显性化，进行公开表扬与认可，就会强化他们声望形成的过程。如一些行业推出行业排行榜，一旦上榜身价会翻好多倍。需要注意的是：明星高名望属性往往会在其价值兑现过程中起到“负作用”，如明星过于追求个人名望而打压非明星员工，明星陷入自利动机而过分占用资源等。因此，在培养明星员工过程中，组织应有意识抑制高声望的形成机制。

再次，针对社会资本属性要求员工具备一定社交能力，也就是主动发展与他人的社会联系，有时甚至需要跨边界与重要人物建立联系帮助自己获得异质性资源。从动机角度，他们需具备较强自我延伸动机，以获得更多信息和资源作为行动驱力。

组织中总有一些人掌握着四通八达的信息，这就是具有比较高的自我延伸动机的个体能否与重要人物建立联系、积累社会资本的重要因素。明星员工们往往具有非常多的资源优势，他们可借用他人资源为自己服务，同时也利用与重要人物的联系为自己行为开疆拓土，如他们在组织中提出一个新颖、有趣的想法，可能会打破既有常规，但如这个想法来源于地位较低的员工，可能大家就会选择性忽视。从机会的角度，组织应努力为员工创造与内、外部重要人物联系的机会，帮助高潜力员工扩宽自己社会网络，获取更多有价值、异质性信息。

最后，明星员工三大属性间存在互补性，明星员工的产生在组织中本身带有一定社会建构过程。一个人只要在某一属性方面做得优秀，别人就会对他其他属性具有较高评价。如知名度高明星员工在业界影响力很大，把他挖到自己公司里尽管初期绩效不好，也可能会因他知名度让他实际绩效考核结果有较靠前的排名和分数，这就是属性间的互补性。另外，这些属性间还具相互促进作用，如高绩效因素带来高社会资本和高知名度，并对组织产生积极而有利的影响。

培养持续高贡献值明星员工的组织管理实践

培养明星员工需做到以下几点：

一是要培养T字型人才。就是说明星员工除专业特长之外，还要具备一定通用性技能。朋友圈最近有篇特别火的文章，意思是互联网公司的顶尖人才和科学家两者天然不兼容，很多互联网公司雇佣了业界非常知名的科学家，但科学家到企业后从事的研究很难转化成商业价值，说到底就是商业人才和科研人才之间缺乏共通交流的基本知识。如要成为企业真正有价值的明星，需要充分了解企业战略知识，至少要知道组织商业模式是怎样的，要能和业务口进行对话，这样明星的才能和价值才能真正发挥出来。

二是需要有文化认同。这是常谈的问题，杰克·韦尔奇提到最不能雇佣的人就是那些技能很高、能力非常强，但价值观与组织企业文化不一致的人，这类人的破坏性往往也是最大的。

三是要消除明星特权。特权心理的存在让明星员工居功自傲，产生负面影响。

四是要坚持“多维成长”培养理念。任何一个组织往往不仅需要一类明星，还需要多方面明星，这些明星在一起互动和交流，形成人才聚集效应才会为组织带来持续价值。

五是要坚持“授人以渔”原则。明星员工不仅要分享自己显性知识，更要传授自己经验和技能（隐性知识），为企业培养后备人才。

最后一点，要坚持利他导向培养原则。由于明星效能螺旋效应，就是说明星员工在获得高地位、高认可后，为维持地位，很有可能陷入到利己动机的效能螺旋，所以组织要想办法把明星员工引向利他合作方向，这样才能充分释放其价值。

基于以上标准，结合明星员工三大属性，最后探讨培养持续高贡献值明星员工的组织管理制度。

培养持续高贡献值明星员工的组织管理制度

首先，为提升员工绩效表现，可开展针对特定技能的刻意练习（Deliberate Practice）。有本书叫《天才密码》，解释了天才是怎么产生的，结论是“一万小时定律”，意思是重复做一件事一万小时就成了大师。

不过这一万小时有几点需要注意：

一是要有明确的目标。目标越明确越具体越好，且目标要有分级——如基本达到的目标、挑战目标，确保自己在一定时间内达到基本目标。有人把人的技能分三个区域，舒适区、拓展区和焦虑区。舒适区是很擅长的事情，舒适区之外叫拓展区，需要努力奋斗才能突破它，但不能突破得太远，一旦超出自己能力就走入第三个焦虑区，是你无论如何都达不到的目标。专注进行练习，一段时间内不间断只做一件事，重复性训练，聚精会神，避免被其他事情打扰。同时还要有一个好老师，可以是组织内也可以是组织外，让他给你提供及时反馈，帮助你得到一些具体建议来提升自己能力，刻意练习是提升专业技能很有效的方法。

二是明星的形成需要包容性管理。这一概念和组织多元性与多样性联系在一起。过去我们更多关注人口学方面的表层多样性，如年龄、性别、种族、专业、职能，现在更关注认知的多样性，如思维方式差异、情感差异、工作偏好乃至价值观差异，越来越多的新生代员工走入职场，如何与“70后、80后”员工一起共处成长是现实中面临的问题。包容性管理对明星人才的成长有哪些帮助？一是能让员工更多参与到组织关键决策当中，让信息更加扁平化。员工能接触到丰富的信息，在决策中敢于表达出自己的观点，营造出一种较高心理安全氛围，敢说出自己不同的意见才能成长。同时要为一些高潜力员工提供必要的平台和机会，大树底下不长草，很多明星员工会存在抑制潜在明星成长的心理。

一生物制药公司做过一个研究，很多生物制药公司的专家离职后往往带来新专家的崛起，这些后起之秀打破常规，创造出新的工作流程，对组织创新产生积极影响。包容性管理的另一要点是要营造包容差错的氛围。员工在成长过程中一定会犯错，包容员工因主动创新而犯的错误，指导员工在错误中进行反思和学习。发展导向领导力，双向沟通，及时反馈，领导多提供资源，多赛道成长，避免员工和领导间可能存在的权利和地位相争局面。多元价值观体系建设涉及到新生代员工的自我意识，他们对平等的追求，对创新的崇尚，对权力距离的厌恶，都是在构建组织文化体系时要考虑的问题。

关于抑制高知名度属性相关的做法，一是基于人际关系的工作设计，其作用在于帮助明星员工摆脱效能螺旋和陷入利己动机。基于人际关系的工作设计特别强调让员工看到工作价值，让员工和他的工作受益人之间建立起联系。一个美国私立大学校友会的实验，它办学经费靠找校友去募集。募集资金常会遇到负向反馈，长期从事这项工作的员工已体会不到自己工作的意义，还常被对方骂。他们工作效率不高，工作动机不强。怎么激励他们？很多人认为这件事没有内在动机，只能从外在动机去寻找，通常做法是建立绩效工资制度来解决，也就是募捐来的钱越多，个人报酬就越多，短时间内这个方法确实见到了效果，但长此以往，绩效又回归到平均值。

一个著名管理心理学家做了一个实验，就是把这些校友会的工作人员拉到美国大学生毕业典礼现场，听这些大学生报告，这些大学生分享他们依靠校友会工作人员募集来的钱设立的奖学金顺利完成了学业的故事，感谢他们帮助自己实现了人生理想。毕业生的发言把校友会工作人员看得热泪盈眶，那一刻，他们的亲社会动机、利他动机被调动出来，突然觉得自己的工作不是无聊，而是帮助万千大学生完成自己的人生梦想。   

从绩效考核角度，任务绩效+周边绩效的认可奖励。只做任务绩效考核的优点是提升自我动机，激励竞争意识，发挥其榜样作用，缺点是某个员工因成功获得奖励，为维护自己声望会更加自利，加剧明星和非明星之间的社会比较。有些人因偶然因素而成功，其他人就会眼红，这种比较产生的人际冲突对组织伤害非常大。为避免基于任务绩效奖励缺点，建议把周边绩效和任务绩效结合起来。周边绩效是利他行为，它有助于让绩优员工的突出表现能得到彰显，还能激发更多亲社会行为。

组织可根据战略目标灵活调整激励方案，如说今年组织特别需要激励举荐人才的员工，明年组织又特别注重激励帮助他人员工，后年激励创新员工。同时，将精神回报和物质回报结合起来，减少员工短期投机行为和自利行为。也可设立最佳伙伴奖，奖励这些在工作中主动帮助他人的员工，保证组织整体绩效的提升，设立最佳导师奖，鼓励已成为明星员工的人去培养更多的明星。组织一般是倒金字塔式激励结构，把更多资源给了那些塔尖的人。事实上，组织应做成一个六边形激励模式，把更多资源给那些高潜员工让他们成长。

从社会资本角度，从多维度进行职业发展规划，促进员工垂直晋升，横向发展和径向发展。对员工来说，接触面越多，建立社会关系就会越多，所具备的知识也就越丰富。这样，接近组织战略核心模块的程度就会越近。

最后，社会网络优化问题。通过社会网络识别出高潜力员工，帮助他们优化网络设置更好地发挥自己优势。笔者曾帮助一个企业用协作网络中心度作为筛选指标，筛选出高产员工名单，他们更容易配合他人进行协作。由于现在很多公司都拥有数字信息和员工之间的协作网络信息，管理者可实时监管这些信息，帮助他们进行网络优化，让明星员工到中心度较高点位，从而获得更多知识资源。

文/赵锴

本文刊载于《中外企业文化》2022年03期