回望跌宕起伏的2020年，几乎所有媒体都把“新冠疫情”列为该年最重大的事件，成为影响世界格局、国家政策、企业发展乃至每一个人生活的最主要因素。

2020年10月，国际货币基金组织（IMF）发布的《世界经济展望报告》显示，2020年全球经济将萎缩4.4%，这一数值是自20世纪30年代大萧条以来最严重的经济危机。反观中国，报告预计，2020年中国经济将增长1.9%，是全球唯一实现正增长的主要经济体。

这个唯一“正增长”的背后是中国经济的强大韧性和旺盛活力。这一年，中国经济走过了极不平凡的历程。突如其来的新冠肺炎疫情对中国经济造成严重冲击，一季度GDP同比回落6.8%。但二季度以来，随着中国做好常态化疫情防控，复工复产，复商复市，神州大地生机勃勃。

企业勇闯难关，政策倾力驰援。一连串助企纾困的政策“组合拳”密集打出，为中国经济稳定复苏提供了坚实保障。

前三季度，全国新增减税降费超2万亿元，全年将超2.5万亿元；截至10月底，中央财政直达资金1.7万亿元基本下达到位；前10个月，金融系统向实体经济让利约1.25万亿元，全年将让利1.5万亿元。

国际货币基金组织第一副总裁杰弗里·冈本认为，中国采取的大规模防疫措施有效控制疫情，同时出台宏观经济和金融支持政策减轻疫情冲击，推动了经济迅速复苏。

与此同时，疫情加速了中国经济的数字化转型，在传统经济遭遇疫情暴发严重冲击之时，数字经济逆势而上，不仅保持了蓬勃发展的态势，而且对维护正常的经济和社会秩序发挥了重要作用，成为中国经济复苏的新动能。以线上教育、互联网医疗、直播电商、远程办公等一系列新业态新模式为代表的数字经济发展强劲，格外抢眼。数字技术正在构建新的产业形态，中国数字经济展现出强劲韧性和巨大潜力。

在这样浩浩汤汤的大潮中，中国企业的生存环境和竞争环境将发生一些根本性的转变，企业文化也必将随之出现新的变化和趋势。

趋势一：危机意识植入企业文化基因

突如其来的疫情，使所有企业的复工生产、营销、原材料、订单等各个环节均受到重大影响，经营成本、人员工资、租金的压力，使很多缺乏现金流和抗风险能力的中小企业举步维艰，极大地提升了企业的忧患和危机意识，使更多企业从战略层面思考企业如何更好的具备抗风险能力，运筹帷幄。

疫情中，西贝董事长贾国龙一句“账上现金流扛不过三个月”引发了全网热议。每一位管理者都在思考：我的企业到底能够活多久？是什么在支撑企业的持续发展？

首先，大家一致认同现金流的重要性，求生是危机中大多数企业的首要目标。只有先活下来，才有资格再去设想未来怎么更好地活。一方面尽可能地降低企业的成本支出，做好减法，预留好风险准备金以应对各种不时之需；另一方面，重视企业核心竞争力打造，钻研企业产品的创新和优化及员工的培养和行业人才的储备，为未来发展做好物质储备和队员战备。

这次疫情，无疑让企业对危机进行一次新的审视。过去，企业更多地关注和预防内部产生的短期危机，对外部危机重视程度不够，尤其是自然、社会方面的外部危机往往在企业危机管理中被忽视。而现在正在面临的新冠疫情，会在中长期给企业带来市场、运营、投资等诸多不可预期的风险。整个商界社会都需要适应新冠疫情所带来的中长期经营管理风险，把危机管理融入到日常业务发展中，学会与其在一段时期内共存。

危机是一场考验，是推动反思的终极命题，是企业价值（模式）和生长潜力的试金石。在疫情危机下，企业发展战略、管理机制和业务方向的相关要素都发生了变化。中心成员企业分享了其在应对疫情危机管理的经验。企业价值是靠管理中不断提升，应对危机，敏捷性、灵活性、适应性和坚毅性尤为重要。

敏捷性。即企业领导层是否能快速对危机做出反响，也就要有敏捷的响应机制。成员企业在发现疫情后，快速成立各种工作组，并且开展全面的诊断分析，为整个疫情危机管理奠定了较好的基础。

灵活性。危机的变化非常快，不能还按照原定的制度、流程进行管理和决策。要给予整个组织、决策者更大的灵活性，快速裂变，以对各类情况及时做出更有利的判断。

适应性。各地疫情不同，企业的危机管理措施需要适应各地情况的变化而变化。如根据不同地区的文化习惯、资源条件等采取不同的防控措施和业务调整策略等。

坚毅性。只有领导层非常坚毅，才能带领出一个健康的抗风险团队。

趋势二：企业数字化进程提速

在2020年7月举行的世界人工智能大会上，马云说：“如果过去数字技术是让生活变好，那么今后数字技术是让人类能够更好地生存下去。疫情没有改变技术变革的趋势，但是疫情加速了数字技术的变革，因为灾难在逼迫我们创新。数字技术的大趋势并没有发生变化，但是未来本来需要三五十年完成的数字化，可能会提速到10年20年内就完成，这是巨变以后的巨变。”

疫情让所有企业意识到数字化大潮的不可阻挡，受疫情冲击最大的往往是传统的非信息化企业。在工信部发布的《关于应对新型冠状病毒肺炎疫情帮助中小企业复工复产共渡难关有关工作的通知》中，明确20条措施助力中小企业渡过难关，其中特别提到了支持企业数字化转型。

企业应当以本次疫情为改革契机，反思现有经营管理模式的不足之处，并结合企业自身及相关产业特点，重点从以下三个方面开展数字化转型:

1.提升企业管理的信息化水平，借助数字化管理手段和工业互联网平台等改善经营管理模式。居家办公、视频会议、远程协作和数字化管理都成了企业的热门话题，给中小企业的数字化转型之路点燃了助推器。中小企业利用互联网平台协同办公，短期可对冲疫情带来的经营损失，长期或将从中探索出企业经营管理的新模式，实现基于数字化驱动带来的降本增效、增收节支等好处。

2.探索新的商业模式，从单一的线下场景向线下线上双互动模式转变。疫情带来挑战的同时更带来了机遇。如何发掘机遇、创造新的业务增长点，这需要企业结合自己的业务特点，与5G、工业互联网等数字化服务提供商合作，将单个企业的资源以网络化形式融入整个产业集群当中，扩大产业集群内的企业间的协同效应，拓展线上服务，形成新的商业模式，增强企业竞争力。

3．加强与产业集群内中小企业的网络化协作，实现技术、产能与订单共享。比如从事传统制造业的中小企业，在数字化转型的过程中可采用企业数字化制造、行业平台化服务的策略，一方面利用信息化管理系统，借助大数据打造智能化的生产线和车间，提升企业的数字化制造水平；另一方面利用“互联网+”实现技术、产能与订单在产业集群内互联互享和数据开放共享，比如借助工业互联网打造同产业集群内企业的云平台，把企业间的生产、仓储、产品、供应商、客户等信息紧密连接起来，优化要素资源的配置，利用网络化协作优势提升自己的生产效能。

此外，企业文化变革是数字化转型的前提。在数字化转型期间，如果企业或组织缺乏与数字化相匹配的文化、素养、远见，这将严重阻碍其数字化转型的能力。成败的关键时刻，还得看企业组织在进行数字化转型的过程中，是否已经接受了这将不是技术问题而是企业文化变革的事实。只有全面数字化，才能在这荆棘丛生、眼见不实的商业道路上前行。

如果领导者不能理解这种文化转变，就不能引领数字化转型，也无法复制数字文化的思维方式。因为缺乏这种新视角会导致整体“失联”，将阻碍数字化转型聚焦、整合、加速地发展。所以，减小上级与员工间对数字文化的认知差距，是许多公司需要优先考虑的问题。这决定了他们对数字文化的投入程度与转型速度。

文化是最重要的竞争力之一，赋予员工权力和目标的企业文化已经愈发重要。如果没有坚实的企业文化沉淀，没有把数字化与员工紧密连接起来，那么很难在数字化转型道路中获得成功。

趋势三：企业社会责任入脑入心

抗疫给企业社会责任的2020年打下了特殊的印记。如果说2008年的汶川地震开启了中国企业社会责任元年、唤醒了中国企业的集体责任意识，那么2020年新冠疫情中的企业战疫行动则呈现出更具理性、更具专业性、与自身资源和专长结合更紧密等特点，标志着随着数字化、智慧化、平台化、共享化趋势的蓬勃发展，企业可以更好地运用自身能力和专业优势服务社会，将企业履责的外延进一步延伸到价值链和生态圈，成长为中国经济转型时期持续健康发展的驱动力。

在危急时刻，企业的救援行动迅速而果断，更多的企业不只是采取“一捐了之”的简单做法，而是以多种的方式和快速的反应表达了对病患、医护人员、疫区人民的关切和关爱。疫情发生以来，越来越多的企业投入了公益支持，越来越多的企业选择了提供专业的产品、技术和能力支持疫情防控，这是单纯依靠市场力量协调所不能企及的。

有些企业以专业救助方案、专业救助队伍和专业能力，表现出与疫区人民同呼吸共命运，共克时艰的坚定决心和高效支持。他们充分发挥了各自在社会资源调配和专业产品与服务供给上的优势，立足本行业本专业，调剂余缺，优势互补，突出应对和帮助解决疫区“急、难、险、重”问题，避免了同类物资捐助重复扎堆和稀缺物资的持续稀缺。

企业的社会责任感不仅体现在做好事，更要把好事做好，注重过程和效果。各行各业的企业协同并肩作战，集中社会力量办大事的制度优越性再一次得到集中体现。

疫情防控问题的综合性和复杂性意味着：单一化的应对手段已难以高效快速地提供系统解决方案，联合利益相关者、充分整合和协调生态圈内伙伴关系的资源和能力，才能真正解决问题；数字化为价值链和商业生态圈的延伸创造了条件。企业履责生态圈的构建需纳入相互作用的多个利益相关方，如供应商、经销商、生产者、消费者、竞争对手、媒体、政府机构等，将共生商业生态圈社群延伸到责任生态圈。

越来越多的企业认识到，面对疫情，企业须扛起社会责任，这不仅是一种道德问题，更重要的是社会责任感也是企业的一种品牌建设。大小企业通过履行社会责任，建立自己的“品牌势能”与“品牌加速度”。“责任”二字，即意味着遵守承诺和勇于担当。有责任的企业得“人心”。疫情过去，经济复苏的时候，有责任的企业人心所向，不但会快速走出低谷，而且会因为有担当而吸引更多的优秀人才加入。

文/Frank

本文刊载于《中外企业文化》2021年01期