创业第五年，李伟和他的合硕地产机构走到了危险关口。

半个月前，合硕的年度总结会上，这位仅用四年便带领团队在红海市场中收获从0到396亿元业绩的“段子手老总"，还在给与下行市场搏杀的员工打气，希望2020年再上台阶；半个月后，春节与疫情同时落下，市场全面暂停。

面对仅够2个月的现金流，李伟直言市场恢复之后会迎来“反扑”，毕竟客户没有消失，需求没有消失，只是暂时不会亲自去售楼处，不那么着急买房而已。疫情过后宏观环境大概率宽松，半年干出一年的量不是没可能，前提是，你得能活到那一天。

2个月的现金流

“半个月前我们的年会上，我跟700名合硕员工说，今年咱们再冲一把。半个月后疫情来了，我跟核心管理层盘了盘账，2000万元现金流，能活2个月。”武汉正式封城的那一天，李伟意识到问题的严重性。

对于企业来说，每天的运营基本是消耗；而对于企业员工来说，销售压力、机械化推盘、战略规划落地难等问题亦备受煎熬。疫情再严重，举全国之力一定会战胜它，阶段性的困难是可以预见的，但可怕的是熬不过“阶段”。

当时的李伟写了一封信，既是给合硕旗下700名员工，也是给所有的同行以及开发商甲方。

信中表达了三层意思：第一要求所有的员工做好防疫，并承诺出资100万元作为内部疫情基金，用于保障所有员工；第二是要想千方设百计地让合硕活下去；第三是要把合硕经营好，做成创业标杆，让同行者看到希望，为行业也探索一些新的可能性。

一个公司活不活得下去，本质就是现金流。想要活下去的合硕有没有钱？李伟称“既有也没有”。

“说有是我们的应收款很多，接近2个亿，都在路上，在客户账户上，在开发商账户上。说没有是去年底以后，公司账上现金流不足2000万元。”

2000万元，对于拥有700人的代理公司而言，大概只够维持正常运营2个月。

2016年，合硕以黑马的姿态冲入这片北京房地产营销领域，当时的市场，不仅有伟业、思源等老牌新房代理公司，我爱我家、链家等线下二手房代理机构也开始依靠门店优势，“染指”新房销售。然而在这个早已是红海的市场里，合硕成立的第一年便成功冲击百亿销售额，到疫情前的一周，合硕方面公布的最新数据显示：2019年这家成立仅四年的代理公司应收销售额高达396亿元。

雪上加霜的大市场

想让公司活下去，无非是压缩成本、增加现金流入、提升主营业务收入。

然而，疫情之外的一个更大的难题是市场环境。

克而瑞统计数据显示，截至2020年1月末，TOP100房企单月实现全口径销售金额5771.3亿元，百强房企整体业绩规模较去年同期降低近12.7%。瑞信最新报告也称，内地房地产市场1月出现大幅放缓，在300座城市中销售面积、销售金额分别下跌45%、21%；在一二三线城市中销售额分别下跌2%、20%、31%。根据克而瑞发布的2020年1月中国房地产企业百强销售榜显示，1月百强房企实现操盘口径销售金额5097.05亿元，整体业绩规模较去年同期降低近12%。

再来看北京，机构数据显示，2020年1月北京新房市场供应34.42万㎡，环比下跌73.36%；成交3021套，34.6万㎡，成交面积环比下跌33%，同比下跌37%；成交均价51271元/㎡，与去年同期价格持平，环比跌幅1.2%。其中，2020年1月27日-2月9日期间，受春节和疫情的双重影响，北京新房共成交48套，4761.66㎡，同比、环比均下跌96%，其中几乎是节前滞后的交易数据，整个市场基本停摆状态。

贝壳研究院根据疫情持续时间的长短，把全年全国商品住宅销售作了三个预测。其中最严重的一档，假设此次疫情到6月初才能彻底结束，回落期或将持续近2个月。则2月销售额较2019年12月降约60%，3月爆发期市场仍低位保持，4-5月疫情拐点后市场开始小幅修复，6月及下半年商品住宅销售开启“恢复”模式，月度变动幅度较2018-2019年的平均水平较大。全年全国商品住宅销售面积同比将下降约15%，该降幅将仅次于1998年房改以来金融危机影响下的2008年。

李伟也坦言，接下来几个月，客户大规模去线下售楼处的可能性不大，但买房的需求并不会因此而消失，所以，他要求合硕所有的员工将线下难做的生意想法挪到线上去做。

10天做了8件事

为了能让公司活下去，顾不上感受春节的喜悦，大年初二，合硕团队便开始行动起来，筹措部署，对接各方资源，设计模式，规划路径，开启了“自救”行动。

10天后，他们对外公布了自救的八大措施：

一是正式落实百万员工防疫基金，建立健康日报机制，要求返京人员隔离后再上岗。李伟直言，确保员工的健康安全，不仅是对合硕人背后的每个家庭负责，也是对战友、对客户的负责。

二是准确核算现金流，确保合硕能够活下去。

三是做好线上引流，线下承接的模式策划和组织准备。突如其来的疫情，倒逼行业营销模式的加速迭代。

“线上引流显然是趋势，但单纯的线上引流很难带来真正的交易闭环。这需要缜密和专业的线下机构承接才有可能做好。”李伟和合硕的核心管理层在这10天里一方面谈了一批战略合作资源，另一方面全民动员，系统培训，确保合硕团队有状态、有能力线上?承接促成交易。

在此基础上，一整套打消购房者顾虑的营销方案即时制定。无理由退房、买贵补差价，最大化保障购房者利益；最低10%的首付分期，10余万元就能买到北京一套房，直抵刚需痛点。针对老客户的再置业，合硕主动让利，购房者在享受项目全部优惠之余，还能获得合硕提供的每套10万元的额外优惠。

四是打破内部壁垒，构建房源池和客源池，通过深度服务客户，匹配优质房源，从而为各项目输送更多的资源客户，提升单项目的成交率。

五是打破合硕与各战略合作方的壁垒，从客户需求全流程出发，设计专属的产品及深度服务。

六是“合房通”小程序上线。“80余个项目，7天由策划到落地，从小程序开发到700人培训落地，紧锣密鼓，还算高效。”李伟如此评价。

七是策划“合硕置业大管家”核心产品，主动帮助客户完成看房、选房、买房的全流程服务，以客户需求为出发点，真正实现“以客为本”。

八是鼓励合硕六大事业部700伙伴百花齐放，不拘一格，不管是线上微信、短视频、直播，还是线下主动走出去扫楼拓客，一群人一条心700个声音，相信能够汇聚一点改变市场的能量。

用了10天做完了这8件事后，李伟写下了给合硕员工的第二封信，“共克时艰”是这封信的主题。

所谓“共”，即共同非个体，不能让任何一个伙伴掉队。

所谓“克”，首先是活下去，管理好自己的身体，管理好自己企业的现金流。其次是要多管齐下，想办法，打好线上线下两个市场，做好外部、内部资源整合，思路、方案、措施，先谈有无，再谈节点，狠抓落实，不必追求完美。再次，越是这个时期，劳动未必马上见效果，更要强调绩效这个管理工具。最后，万变不离其宗，所有动作要紧紧围绕怎样深度服务客户来展开，方向对，体现价值只是时间问题。

所谓“时”，一是当下防疫抗疫的时间，结束？可能2月底，更可能3月底。二是疫情过去后市场恢复的时间，可能一个月，更可能三个月。三是市场恢复之后的反扑。毕竟客户没有消失，需求没有消失，只是暂时不大会亲自去售楼处，不那么着急买房而已。在他看来，疫情过后宏观环境大概率宽松，半年干出一年的量不是没可能，前提是，你得能活到那一天。

所谓“艰”，当下防疫抗疫阶段，公司运营基本是消耗。市场恢复期，自己所做的大量劳动也未必立竿见影卓有成效，这必然会带来一部分人的迷茫和焦虑情绪。但市场爆发期能抓住多大机会，基本是看前边这几个月做了什么样的思考、选择和努力。

“我们是帮人家卖房子的，所以开发商是我们最直接的客户。”李伟直言，自己跟团队说，对开发商给予合硕战略合作的、独家代理的、营销托管的、投资整购的，合硕有什么标准化的服务内容、流程，有什么独特的竞争力，能解决人家什么核心问题，创业第五年，利用这个行业的关口，好好地重新回答一遍。其次是收入，每一个团队、每一个人的收入？都要和自己服务客户的满意度挂起钩来，这才是非常时期内功修为的关键。

“当你聚焦于远处的山峰时，山谷就会成为写满希望的旅程”，这是李伟最近很喜欢的一句话。

半个月前，在年中终会上，李伟畅想400亿后的合硕去哪儿。

现在的他，最大的新年愿望就是年底能给这700名员工多发点奖金，多喝些庆功酒，多抱抱每一个诚实劳动的人。

北京商报记者 董亮 王寅浩