不谈中台，都不好意思做巨头。2015年至今，从阿里巴巴开始，但凡体量上了台阶的互联网公司，不管是大巨头BAT，还是小巨头京东、美团、滴滴，都在热议一个战略性话题：中台建设。

这本来只是一个公司的内部事务，由于太过火热，引得争相效仿，变成了行业集体热议的趋势性方向：毕竟，中国互联网从荒蛮之地到千亿美元、百亿美元公司林立的科技丛林，变大变强是每一个创业者的目标，如今BAT开始了组织架构“基业长青”层面的实验，这样的组织模板怎能不去关注。

中台之于大公司，有客观必然性，也有主观能动性。

客观必然性，在于公司体量决定了传统治理模式无法满足高效运转。

20年前的阿里、腾讯和20年后新创业者，在组织架构的设定上并无太大区别。小步快跑的产品策略，决定了公司治理的高度垂直化：CEO统筹，CTO、COO以及副总裁们各管一块。无论产品、技术、商务、市场，都能直达CEO，各部门加足马力分头冲刺，稍微需要协同的部分，“交流基本靠吼”，就足以保障企业快速扩张。

但20年后的BAT已经成长为巨无霸，动辄数万员工，几十个甚至百余个部门，马云有心也无力事必躬亲。更重要的是，如果每一个产品仍然是从上而下各自调用技术、财务、人力、法务等资源，不只是资源的浪费，更是规模效率的重大挫折。

这个时候，建设一个中台势在必行，根据企业不同特点，可能有的中台偏重技术，有的中台偏重内容，有的中台偏重人力，但基础资源的打破藩篱，意味着企业更高效的运营。现在我们推崇“服务型社会、服务型政府”，而中台就是一个企业内部的“服务型部门”。

主观能动性，在于公司创新策略从强竞争型变为自我升级微创新型。

当一个赛道刚刚进入视野的时候，我们往往看到火花四溅的激烈场面，比如搜索、电商、网约车。不夸张地说，腾讯、百度、滴滴在创业之初，都生活在你死我活的竞争中，尽管也是“以用户需求为目标”，但来自对手的针锋相对更为迫切，很多时候不是死于用户需求变化，而是死于对手比自己强那么一点点，这个时候，没有精力谈中台，中台反而是跟不上瞬息万变竞争节奏的不必要的存在。

但现在，大小巨头们几乎都是各自赛道的优胜者，甚至握有垄断性优势。“真正的敌人是自己”，这句话具备了现实感；“以用户需求为目标”，这句话也拥有了说服力。因此，尽管BAT在某些领域，比如智能音箱、移动支付，仍然存在激烈的冲突，但多数只是局部战斗。从公司的维度讲，巨头们需要确保主体业务的稳固，并在此基础上进行产品、业务的创新升级，这样的微创新，少了几分颠覆的味道，但多了不少长跑的从容。

中台就是在这个时候发挥威力，它充当了公司护城河式的腰部力量，为内部的孵化创新提供沃土，但任何一个新产品的失败，都不至于影响整个公司的命运。

北京商报评论员 张绪旺