从“活下去”到“收敛聚焦”，再到“巩固基本盘”，万科近来总能曝出惊人之语。即便万科业绩表现依旧上佳，万科集团董事长郁亮仍旧不改他当初的判断。在刚刚举行的2018年业绩说明会上，郁亮首次系统阐释了“收敛聚焦”的背后思考。他表示，“城乡建设与生活服务商”企业定位与“聚焦收敛、巩固提升基本盘”的企业战略调整非但不矛盾、不对立，更是互为表里，不可偏废。

收敛聚焦

“如只看销售面积、销售金额、投资、开工等几乎都创出历史新高的各项指标，2018年中国房地产市场似乎很完美。但万科人坚持认为，现在就是一个白银时代。”

发布会前一天晚间，为向股东和外界阐释企业对行业变化的思考，以及万科据此作出战略调整的依据，万科在发布上一年业绩公告摘要同时，将一份致股东书也一并发出。

“先求得根基的稳固，才能更好地开枝散叶；先在最基本的业务上深化对商业逻辑的理解、练好经营管理的内功，才能为转型奠定更坚实的基础。”面对外界普遍对“收敛聚焦”调整的疑问，郁亮表示，聚焦收敛是阶段性的总结和调整。

虽然城市化过程没有结束，城市对于空间的需求，无论从数量还是品质上来看，都依然庞大。但市场单边快速上涨的时代已结束，行业整体快速扩张的时代已结束。

房地产市场一切长期问题几乎都要通过人口研究来求解。 从人口总量看，我国“少子化”、“老龄化”趋势已确立。90后比80后人口少3100 万，00后又比 90后少 4100万。这在很大程度上会对冲掉城市化率继续提升带来的新增需求。 

人口总量的变化，影响的不仅仅是楼市需求。2018 年社会消费品零售总额增幅创出新低，乘用车、部分家电更出现销售量大幅下滑，都在一定程度上佐证了人口趋势对经济的影响。

从供给端来看，行业集中度上升已成事实。2018 年房企 TOP3占据12.6%的市场份额；TOP50占据55.1%；TOP100占据66.7%。前百强房企已取得2/3的市场份额。竞争越来越激烈，而且主要是重量级选手之间的竞争。如何在市场中赢得客户的青睐，考验的是企业全方位的能力。

“白银时代是一个更多变的时代，是一个更细腻的时代，是一个竞争更激烈、需要更高技术含量的时代。”郁亮在发布会上进一步解析，十几年前万科就提出“长期看人口”的思考逻辑。2012年，万科更率先做出“行业已进入白银时代”的判断，随即启动了“战略－机制－文化－组织－人”五位一体的变革。

郁亮表示，白银当然没有黄金好，但白银也是贵金属。在白银时代就启动转型，我们才有足够的时间思考和探索。等到青铜时代再转型，就来不及了。6、7年以来，万科的判断没有改变，企业对转型艰巨性的认识没有改变，决心也没有任何改变。

转型的迭代与升级

此前外界猜测，“收敛聚焦”的提出，或许是对 企业“城乡建设与生活服务商”定位的“改错”，意味着万科将回归主业，收缩甚至削减在其他业务战线的投入。对此 ，郁亮表示，  “聚焦收敛不是砍树，而是修剪枝叶。适当修剪枝叶，大树才能把根扎得更深，让树干更粗壮，然后才能结出更多的果实。 ”

资料显示，万科企业定位曾历经“专业大众住宅供应商”、“城市配套服务商”、“城乡建设与生活服务商”几个阶段。

1993年企业启动“万科的减法”，到2001年完成专业化转型。在地产黄金年代，万科快速扩张，2008年成为全球最大住宅供应商，2010年成为世界第一个千亿级住宅企业。

2012年万科正式提出“城市配套服务商”战略，2014年万科第一批转型业务基本同时启动。物流地产、租赁住房、物业服务、商业地产、冰雪业务等领域业务取得了国内领先地位。

2018年万科将战略定位升级为“城乡建设与生活服务商”。从配套服务商到生活服务商，意味着不仅要提供硬件，也要提供软件；不仅要提供空间，也要提供内容。

实际上，万科元多业务在今天仍在持续推进。这从刚刚披露公司2018年年报中也能得到印证。据年报披露，万科的长租公寓业务已覆盖35个主要城市，累计开业超过6万间，开业6个月以上项目的平均出租率约92%；物业服务方面，万科2018年实现营业收入98亿元，同比增长33%；商业开发与运营方面，截至2018年底，万科在商业领域的总管理项目210余个，总建筑面积超过1300万平方米；物流仓储服务方面，2018年内，万科旗下万纬物流新获取项目64个，合计可租赁物业的建筑面积约为494万平方米。

此外，在城市更新与产业园业务领域，截至 2018 年底，万科已在超过20 个城市开展相关建设和运营业务，管理标准办公项目70余个，产业园项目30余个，管理面积达700万平方米。

郁亮认为，为支持万科未来的持续增长，转型势在必行。万科必须将视野开放到更广阔的空间，将服务延伸到客户生活需求的更多方面，力图真正找到万科未来的第二曲线。这个方向是一以贯之的，没有任何动摇或改变。

但万科管理层也意识到转型绝非易事。未来能支持出现千亿级企业的实体经济领域，并有进入空间的行业并不多。很长一段时间里万科将面临两场挑战。一个是彻底告别黄金时代舒适区，进入高强度竞争的低容错时代；一个是进入到相对陌生的空间。

万科硬币的两面

进入符合企业定位的潜力行业投资与“聚焦收敛聚”并不矛盾。郁亮认为，“城乡建设与生活服务商”和“聚焦收敛、巩固提升基本盘”互为表里，是硬币的两面，在理解上不能偏废，更不可对立。

万科的“基本盘”不是指“房地产开发业务”，而是公司所有事业集团（BG）、所有事业单元（BU），都要明确自己的基本盘。万科不是要收敛其他业务，而是要聚焦收敛每块业务的经营管理动作。

从前一天公司发布的2018年年报中表明，万科“聚焦收敛聚，巩固提升基本盘”的调整效果已有所显现。报告显示，2018年，万科集团实现营业收入2976.8亿元，同比增长22.6%；实现归属于上市公司股东的净利润337.7亿元，同比增长20.4%。

值得注意的是，当前万科仍在保持投资扩张节奏，今年前两月，万科通过合作拿地、旧改、加大一二线投入则是其在土地获取上突出表现。

统计显示，2019年前两个月万科共斥资206.32亿元新增16个房地产项目，分别位于北京、上海、广州、佛山、福州、成都等15个城市，占地面积合计222.7万平方米，计容建筑面积458.4万平方米，其中万科权益建筑面积366.7万平方米，需支付权益地价206.32亿元，拿地销售比约为22%。值得一提的是，万科今年的新进入项目里，一二线城市的占比超过80%。

北京商报记者 董家声

附：万科2018致股东书

如果只看数据，2018年中国房地产市场似乎很完美。销售面积、销售金额、投资、开工等各项指标，几乎都创出了历史新高。这还是一个白银时代吗？

我们的回答很清晰：是的，这就是一个白银时代。

当我们把白银和黄金进行对比的时候，不要忘记，白银也是贵金属。中国的城市化过程并没有结束，城市对于空间的需求，无论从数量还是品质上来看，都依然庞大。但是，那个市场单边快速上涨的时代已经结束了，那个行业整体快速扩张的时代已经结束了。

早在十几年前，我们就率先提出了“长期看人口”的思考逻辑——房地产市场的一切长期问题，几乎都要通过人口研究来求解。

从人口总量的角度看，我国的“少子化”、“老龄化”趋势已毋庸置疑。90后比80后人口少4,100万，00后又比90后少3,100万。这在很大程度上会对冲掉城市化率继续提升带来的新增需求。而人口总量的变化，所影响的绝不仅仅是房地产的需求。2018年社会消费品零售总额增幅创出新低，乘用车、部分家电产品更出现了销售量的大幅下滑，都在一定程度上佐证着人口趋势对经济的影响。在这样的大背景下，人口的结构化分布，可能比总量数据更为重要。借助最新分析工具，我们对人口特征的研究，必须达到更精细的颗粒度，更丰富的维度和更及时的跟踪。

而随着90后甚至00后逐渐成为购房、租房的主流群体，客户需求的多样性、多变性特点比以往要明显得多。我们对于客户需求的理解，同样需要比以往更精细、更敏捷。我们的组织和团队成员，需要更强大的学习能力、应变效率。

而从供给端的情况来看，行业集中度上升，已经不再是趋势，而是事实。2018年中国房地产市场TOP3包括万科在内的发展商共获得12.6%的市场份额，超过1/8；TOP10是26.9%，超过1/4；TOP20为37.5%，TOP30为45.2%，TOP50为55.1%，TOP100为66.7%。前100家开发商获得2/3的市场份额，这说明竞争正变得越来越激烈，而且主要是重量级选手之间的相互竞争。如何在市场中赢得客户的青睐，考验的是方方面面的能力。

是的，白银时代是一个更多变的时代，是一个更细腻的时代，是一个竞争更激烈、需要更高技术含量的时代。

这样一个时代，“危”与“机”并存。是“危”还是“机”，取决于我们的选择和行动。对于我们而言，偏离时代航道是危，顺应时代趋势是机；漠视客户是危，坚持“好产品、好服务”是机；投机取巧是危，勤勉耕耘是机；高调浮夸是危，诚实低调是机；消极懈怠是危，积极应对是机。

为了支持万科未来的持续增长，转型势在必行。我们在2018年将公司战略定位升级为“城乡建设与生活服务商”。从配套服务商到生活服务商，意味着我们不仅要提供硬件，也要提供软件；不仅要提供空间，也要提供内容。我们必须将视野开放到更广阔的空间，将服务延伸到客户生活需求的更多方面，才能真正找到万科未来的第二曲线。

但无论从我们今天的体量来看，还是从我们以往的行业环境来看，转型都绝非易事。首先，能支持出现千亿级企业的实体经济领域本身不会特别多，尚未饱和、仍有进入空间的更只是其中一部分行业。而我们至少需要建立六个千亿级业务，才能再造一个今天的万科。其次，我们几乎不可能再找到像房地产开发这样客单价以百万计、而且可以依托标准化快速复制的实业业务；更不能寄希望于再遇到一个与过去二十年房地产开发一样，几乎所有参与者都能赚钱、都很难亏钱的黄金时代。

因此在未来的一段时间里，我们同时面临两场挑战。一个是彻底告别黄金时代的舒适区，进入高烈度竞争的低容错时代。一个是走出自己熟悉的领域，进入到相对陌生的空间。

我们如何应对这样的挑战？这里有一个鸡生蛋、蛋生鸡的问题。如果我们没有足够的能力就贸然出击、四面开花，我们将会不断体验满路荆棘的挫败感。但如果我们不去实践，我们也永远不可能仅凭纸上谈兵的推演，来获得真实的能力。

2018年，我们尝试解开这个看似悖论的谜团。既然我们注定要走出温室，那么黄金时代的远去就未必是坏事。其实所有行业，所遵循的基本商业逻辑并无本质区别。在我们相对熟悉的领域，竞争烈度的提升、容错空间的收缩，从另一个侧面看，也恰好为我们进入更多的领域，提供了了一个锻炼自身、学习成长的机会。

基于这样的分析，我们提出了2019年经营工作的指导思想：面对高度的不确定性，我们应该摒弃一切投机、侥幸心理，跳出路径依赖和牛市思维，围绕“城乡建设与生活服务商”的战略定位，依托事业合伙人机制，坚持以“客户为中心，以现金流为基础，合伙奋斗，持续创造更多真实价值，实现有质量发展”的长期经营指导方针，稳住基本盘。

“基本盘”将是万科2019年最重要的词汇。《孙子兵法》中有两句特别重要的话：“凡战者，以正合，以奇胜”、“昔之善战者，先为不可胜”。这里面的“以正合”、“先为不可胜”，就是基本盘。我们先求得根基的稳固，才能更好地开枝散叶；我们先在最基本的业务上深化对商业逻辑的理解、练好经营管理的内功，才能为转型奠定更坚实的基础。

各位股东，远行的历程中从来不会缺少坎坷和迷雾，而道路永远属于不懈的探索者。这是万科以往全部成功的奥秘。我也非常荣幸能与各位股东，共同期待在美好的未来，看见一个更美好的万科。