编者按  对接中央政策，立足首都城市战略定位，北京国企正进行一场动真格儿的“京味儿”改革探索：深化董事会建设、分类考核、信息公开试点……作为地方国企改革的旗帜，如今已形成近20项可复制可推广的改革经验。随着北京国资国企改革深入推进，北京商报借以本组策划报道，通过数十家国企样本，以金融、商业、服务业等行业视角，讲述京城国企探路北京经济社会转型的昨天、今天和明天。

“由于互联网的竞争，以及上游出版社发行模式带来的挑战，前几年实体书店的销售以5%-8%的速度下降，如何扭转局面是一个严峻的考验。”北京发行集团董事长李湛军回忆道。作为首都国有图书发行企业，北京发行集团近年来结合社会发展趋势及政策导向，调整经营模式，开拓线上线下渠道，建设以图书为主导的多元业态，从为买书服务到为买书人服务，在图书发行领域逐步摸索出一条创新之路。

寻增量  创新经营模式

对于近年来图书发行行业发生的变化，李湛军深有体会：“互联网电商的营销经常以低于成本价的营销方式追求市场渠道的拓展，对传统图书发行企业产生巨大的杀伤力。自2011年开始，实体书店销售开始下滑；与此同时，以往依靠实体书店销售图书的出版社，也纷纷在网络等渠道开设旗舰店，使得实体书店沦为它们的价格体验店。多种原因下，不少民营中小型书店走向倒闭的结局，北京发行集团也面临着巨大的市场竞争压力，要生存要发展，我们必须打破传统，创新经营模式。”

在部分读者的印象中，以往北京发行集团旗下的实体书店大多只是一个单纯售卖图书的场所，但如今却有了不一样的变化。在亚运村图书大厦里，不只是各种品类的图书，还有“花言草语”、“北京故宫服务中心”、“圣比尔”的多肉和绿植、故宫品牌手办和纪念品等文化商品。这些自营商品今年1-4月实现销售收入5.2万元。在中国书店雁翅楼24小时店中，读者不仅可以阅读、购书，还可以倾听各类讲座，甚至学习制作清明等传统节日的习俗食品。此外，学校、社区、企业、饭店、公园，也相继出现北京发行集团旗下书店店外售书的流动巡展台。与此同时，北京发行集团也积极利用“互联网+”等前沿科技持续布局，去年4月开通上线的“北新云网”集合图书及衣食住行等产品的O2O销售和服务；凸显传统书城转型升级成果的“智慧书城”正通过互联网技术把北京图书大厦复制到集团所属各中小门店和营业网点，使得顾客或读者在集团任意一个营业服务网点都能通过智慧功能实现在北京图书大厦的购物活动。

“‘保销售、多业态、调结构、去闲置、降成本、补短板’是北京发行集团当下的经营思路”，李湛军向北京商报记者表示，与过去为“买书”提供服务不同，现阶段北京发行集团更加侧重于为“买书人”服务，虽然只有一字之差，但却将服务链从图书销售向更多产品品类延伸，并引进附加值较高的业态。根据不同的消费方式，目前大书城要实现“三位一体”的定位，也就是环境时尚、高雅、舒适，形成图书主导下的大众文化和多元服务业态，设立内容丰富的文化活动社交平台。中小门店要力争“三点一线”定位，即O2O营销系统网络的支撑点，社区中精细化图书的特色服务点，文化内容和生活内容的综合服务点。

补短板  直面行业挑战

将经营业态从图书延伸至更多品类，从传统图书发行转型至多元业态的文化服务，用图书主业拓展多元业态渠道，用多元业态渠道支撑图书主业发展确实能在一定程度上为企业带来更大的发展空间。李湛军以售卖咖啡为例算了一笔账，假设书店一杯咖啡售价为19元，其成本不足5元，利润14元。而销售图书要赚14元的利润，一般要销售2万码洋的图书。销售一杯咖啡所赚取的利润相当于卖2万码洋图书的利润，两者的劳动强度可见一斑。

北京发行集团在实践中发现，延伸产业链虽然能够获得更多发展空间，但要想顺利实施困难亦不少。任何一个新产品或新服务的推出均有各自独特的专业性，且只有具备专业性的产品或服务才能得到读者的认可，否则会引起读者的反感和排斥心理。对于北京发行集团员工而言，复合技能的素质要求高了，只需要熟知店内相关图书的服务信息就可完成工作的情况已成为过去。比如，北京发行集团的卖书人除要懂卖书知识外，还需了解北新云网、智慧书城等线上业务以及店内其他产品的服务信息，员工劳动技能须全面升级。为了让店内的简餐、咖啡等产品能够达到一流水准，北京发行集团组建专门的运营团队，配备中央大厨，制定统一标准，统一制作、配送，保证产品的品质。此外对于其他非图书类产品，北京发行集团也明确了围绕书城主业，以产业主导副业、副业配合并围绕主业的策略，选择大众化、品牌化、时尚化、畅销化并兼具文化价值的产品。

劳动密集型的传统企业通常最大的困难就是资金短缺。“我们图书发行企业属劳动密集型产业，其特点就是人多。当前人力成本较高，几乎能占到总成本的80%甚至是90%，而发展新业务肯定需要资金作为推动力。”李湛军表示。

除了政府层面的扶持外，为了缓解资金层面的困难，北京发行集团也对自身经营体系进行一系列调整，首先就是降低自己的无用成本。比如以往线上销售未将集团下属资源统一协调，仍属于小作坊作业，重复劳动较多，目前通过北新云网等新技术建立统一化流程，协调各个方面，使得信息操作、运输配送等方面效率提升，使得原来一个部门只能接1000个订单的情况，变为如今1万个订单都是件较为轻松的事，成本进一步降低，利润率也随之提升。除此以外，北京发行集团还选择用好项目来吸引外部投资，减轻资金层面的压力。

描未来  完善为买书人服务

2016年6月，中宣部、财政部等11部委联合下发《关于支持实体书店发展的指导意见》，加大财政支持力度、延续税收优惠政策、引导支持书店场地等方面以及帮助解决图书市场价格问题，并扩大实体书店奖励政策到全国31个省区市，鼓励房地产企业、综合性商业设施、公共服务设施等为实体书店提供场地和租金优惠，鼓励在学校及周边建设书店等。随后在同年8月，北京市新闻出版广电局也发布《关于开展2016年度北京市实体书店扶持项目征集工作的通知》等文件，标志着北京市运用财政资金扶持实体书店的工作正式拉开序幕。

多个政策的相继推出，让该领域内的相关公司对未来发展有了更多的信心。此外，在李湛军看来，随着人们生活水平的提高，对于精神文化的需求也不断增加，这是对图书发行产业的一个利好，且尽管当下不少读者选择在线上购买图书，但线上与线下的体验是完全不同的，线上购买替代不了书店购买的体验。“线上购书较适合于购书目标明确的读者，而书店能汇聚各种信息，兼具展示、翻阅等功能，可以让没有明确目标的读者能在这一场所发现适合自己阅读的书籍。书店的气场和氛围会开发购书人更大的读书和求知欲望。”

对于北京发行集团的未来发展，为买书人提供服务仍是一个至关重要的因素，并在此方向上以图书为主营，逐步完善其他产品品类、销售渠道、服务等方方面面，“未来书城的业态是更为多元的，汇聚更多信息的，当然也不会失去图书原本所具备的优势”。

北京商报记者 卢扬 郑蕊

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人物观点

从严限制书号推动图书精品化

线上线下两种购书方式各有所长，不可互相替代，尤其是在实体书店购书的体验感。与此同时，实体书店因空间有限，每年数十万图书新品种往往无法在店内进行全部展示，这一方面推动实体书店接连同步开辟线上平台，给读者提供更多选择，但从另一面也能发现，尽管现阶段每年新书品种数量较大，但同质化的情况也已出现且愈发严重，有待通过从严限制书号推动图书内容精品化。

作为特许商品，过去对每年书号发放的数量有严格限制且数量较少，打个比方，以前每年给出版社发放100个书号，而现在每年则能有上千个书号，这使得发放数量较少时，书号是稀缺商品，每家出版社均会精心策划每一本图书内容，但如今富余的书号导致同质化愈发明显，比如关于马云的图书能有数十种，同时因某本图书畅销而出现的跟风图书也越来越多。若能从严限制书号，便可帮助遏制同质化现象，让每一本图书专注于精品化。